基于某项目亏损原因及应对措施的分析

福建省核工业二九四大队 郝工

一、项目成立背景

某铝基项目为某事业单位下属的国有全资企业，成立于2002年。成立前，因其关联的铜基项目占有1/3强的国内市场，并享有较好的品牌声誉，同时，铜基产品进入成熟期。为拓展其在轿车领域的市场，决定建设铝基生产线，作为铜基项目的补充。在成立之初，该项目即存在先天不足：一是该项目在当时的背景下，对技术、投入、市场、人才、产能、成本等立项论证不充分，造成仓促上马。二是先期投入不足。因当时条件所限，本着节约的原则，对生产线所需设备或购置，或自行建设，因设备不成龙配套，装备不达标，加之技术不成熟，致使产成品率不高，未达到盈亏平衡，造成了持续亏损。三是项目成立12年，始终处于修修补补的状态，虽投入不断，几经技改，但因频繁更换经营者、核算不全、技术不配套、规划不系统等，亏损有加剧之势。为彻查项目的经营状况和亏损原因，2013年将项目与铜基项目分离，当年实际亏损260万元,2014年亏损680万元。

二、亏损原因分析

一是项目先期投入不足，技术不配套、规划不系统，装备不达标，技术不成熟，虽投入不断，几经技改，但项目始终处于修修补补的状态。二是在对技术、投入、市场、人才、产能、成本等立项论证不充分的情况下，造成仓促上马，项目未能独立核算，虽成立12年，但始终是疲于应付，未见成效。三是产成品率不高，始终未达到盈亏平衡，造成了持续亏损。此三点是历年来亏损的主要原因。

主材占产值比太高。以2014年为例，全年消耗主材金额产值比为85.19%。全年消耗主材重量与产量相比为134.75%。从一定程度上反映了2014年公司产品的成品率太低，成材率仅为74%，原材料浪费极大。

产量过低，未达赢亏平衡点。

2014年产量情况表 单位:吨

全年产量仅为1365吨，月平均产量仅为114吨。预计月保本点应在250吨及以上,全年应达产量3000吨。显而易见。实际产量与保本点相差甚远。过低的产量导致各种资源的浪费，致使单位生产成本难以消化。

因产品的质量不合格，仅2014年就一次性赔偿114.77万元，不仅造成经济损失，而且在市场上的信誉受损，导致客户丢失。

受经济下滑的大环境影响，汽车行业发展放缓，铝基材料需求量下降，影响了主营业务收入。

三、存在问题

(1)基础管理薄弱。综合能力低，目标分解不细化，责任难以落实到人，影响企业的长远发展。制定的操作规程不执行或执行不到位。生产过程缺乏控制。粗放式管理物料。沟通不及时。

(2)专业技术人员缺乏。现有技术多是依赖技术人员的经验，技术人员对材料的认识和理解因为技术知识的匮乏存在较大的局限，特别是对于新产品的开发和材料的性能缺乏较高层面的认识，成为影响发展的障碍。

(3)市场上部分客户对产品质量失去信任。要重新在市场上树立形象，夺回失去的份额，需要市场投入和铺垫。

(4)销售工作被动，基本依赖原有的市场资源，没有对市场及客户的信息及时进行收集和分析，没有充分利用铜基品牌的资源。

(5)成本分析不到位。发生生产吨位、产成品率、产值等降低，单位能耗、人员工资成本、动力费等上升，是增大亏损额原因之一。

(6)非核心流程外包供应商选择冒进且管理失控，时常导致材料加工不及时，产品质量不稳定，已成为制约公司生产的新瓶颈，亟需对供应商进行调整或重新选择。

四、应对措施

(一)建立完善的供应商管理制度是企业保证正常经营并创造效益的前提

一是制定并完善《企业标准供应商定点管理办法》。完善现有供应商的相关协议，编制或修改供应商定点提交文件清单，对供应商调查表、供应商项目可行性报告、质量能力评审自评报告、实验室调查表、实验室能力评审自评报告、报价单、产品技术清单、产品图纸等进行分级评估，通过技术评审-SQE关注点等方法对供应商按潜在供应商、合格供应商、新供应商、候选供应商和正式供应商分级管理，建立健全供应商淘汰机制。

二是按照《企业标准供应商定点管理办法》选择供应商。供应商的选择是核威产业体系流程重组非核心流程外包的关键，鉴于铜基和铝基两企业主要供应商的同属性，建议供应商选择的规模和层次应与核威企业相匹配，供应商数量应在三家以上，并同时向若干供应商采购，通过对供应商进行主次分级管理和采购数量合理分配等方式对供应商加以控制，通过供应商之间的竞争不仅在产品采购价格和资金使用等管理方面降低成本，同时也保证供应的连续性、稳定性和及时性。通过有效的在线质量管理、交期交量管理及品质协议管理等方式确定供应商。

三是重视对供应商的行为规范培养。一应委派专职人员定期（不定期）到工厂监督检查或设监督点，对关键工序或特殊工序进行监督检查。二在技术上对供应商进行辅导和培训，使其提高产品品质，适应我方公司质量管理体系，进而使其产品结构与我方的需求相适应。三要帮助供应商提高组织生产、计划管理、质量保证和成本控制等管理能力，严格执行《采购合约》和《品质合约》并奖罚分明。四是培养供应商有长远战略规划，用核威产业规模和发展前景，按队内房租价格提供厂房等吸引供应商，培育供应商忠诚度，激发与我们长期合作的愿望，实现从买卖关系到战略伙伴的关系转换。从而提高效率，降低交易和管理成本实现双赢，才能对其实现长期有效的控制。

(二)强化基础工作

一是技术和设备管理方面：要对技术和装备进行全面系统的分析，结合人才培养和引进及水平连铸生产线等技改进行技术升级，查找制约生产的主要和次要矛盾，通过技术和设备改造提高生产能力和产品质量，弥补项目的“先天不足”。

二是生产管理方面：一是规范管理供应商和协作单位，执行《采购合约》和《品质合约》，严把原材料入库关。二是稳定生产流程的技术骨干，确保生产质量的稳定性。三是增强管理人员的组织、管理和协调能力。四是实行全成本管理，加大考核力度，健全奖罚制度。五是实施精益化生产管理，生产过程同步化，减少浪费，提高效益。

三是销售管理方面：一是以优质的产品、及时的供货等重树企业形象，以满足客户的需求维护老客户、开发新客户。二是与集团相关联的企业密切合作确保采购量超过原份额；及时走访大客户，采取有效的沟通，寻求继续合作的切入点。三是在有关质量理赔认定前，搁置理赔责任问题，组织公关力量恢复正常的业务往来。四是植入绿色营销理念，对品牌、包装物等进行环保包装，突出铝基材料环保优势；加大境外铝基材料的推广，拓展企业生存和发展的空间。五是完善销售考核激励机制，激发营销人员挑战自我的热情和激情。

四是财务管理方面：一是掌握铝基生产工艺流程，建立产品核算模式，进行全成本分析。二是建立成本考核机制，通过盈亏平衡分析控制生产成本，挖掘创利潜力。三是及时掌握原材料市场行情，有效降低材料采购成本。四是系统分析客户信息，对某些规模大、价格低的客户，重视规模对收益的影响，用边际利润体系评判销售价格。

五是加强对经理人团队的管理，建立经理人团队的考核机制，制定企业分期减亏的目标，通过经理人团队能力的提升，提高技术水平，增强装备能力，提高产成品率和产品品质，扩大生产规模，逐步扭转甚至摆脱持续亏损的被动局面。有关分析详见下图。

如图所见，当生产量（销售量）为3000吨时，固定成本以9000元/吨计，固定成本为2700万元。那么可变成本以1900元/吨计，为销售收入2700万元时与X轴（生产量）平行的一条直线。盈亏平衡点为生产量3000时与销售收入3300万元的交点。交点左下方为亏损，右上方为盈利。所以，只有当生产规模达到或超过3000吨、销售收入3300万元时，企业盈亏持平。意味着生产量、销售收入越大时，企业消化固定成本的能力越强，盈利水平越高，盈利空间越大。

(三)对项目重新进行全面、科学的评估

制约项目发展的体制、机制、技术、人才、市场、投入、装备中的主要矛盾，不能再以频频换人或不断的技改所谓的头痛医头、脚痛治脚而使项目半死不活的状态未得到改观。必要时，应痛下狠心对项目进行改造，或以承包经营或以竞聘经理人或以外聘经理人等方式使项目走出困境，确保资产保值增值。否则将是以稀释集团整体利润为代价而使项目苟延残喘却成为沉重的包袱，它的意义有多大值得我们深思和考量。