基于质量管理的人力资源实践研究——以格力为例

● 刘善仕 罗淏元 李镇江

基于质量管理的人力资源实践研究——以格力为例

● 刘善仕 罗淏元 李镇江

内容摘要本文在文献研究的基础上建立了人力资源实践推动企业质量管理的理论框架，并以典型的质量控制导向的制造型企业格力公司作为案例，研究探讨人力资源实践对企业质量管理的作用与意义，以期为其它生产制造型企业提供管理启示和借鉴价值。

关 键 词质量管理 人力资源实践 格力公司

刘善仕，华南理工大学工商管理学院，教授，博士生导师。

李镇江，华南理工大学工商管理学院，硕士研究生。电子邮箱：906175800@ qq.com。

质量管理一直以来都是制造型企业的生命线，对企业的持续稳定发展具有重要意义。2014年9月，国务院总理李克强在以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量大会上指出“中国经济要保持中高速增长、向中高端水平迈进，必须推动各方把促进发展的立足点转到提高经济质量效益上来，把注意力放在提高产品和服务质量上来，牢固确立质量即是生命、质量决定发展效益和价值的理念，把经济社会发展推向质量时代。”

二十一世纪不仅是质量的世纪更是人才的世纪，“以人为本”是我们制造型企业质量管理的核心环节，因为在整个生产过程中，企业员工对有效保证产品质量具有关键作用，人力资源实践对质量管理的影响越来越开始受到企业管理者们的重视。

人力资源作为一项管理职能并不是完全与质量管理区分开的，二者之间具有紧密关系。本文在分析质量管理与人力资源实践相互关系的基础上，借助格力公司案例进一步探讨人力资源实践对企业质量管理的作用与意义，以期为我国生产制造型企业提供管理启示和借鉴价值。

一、人力资源实践与质量管理关系研究

关于质量管理的发展，按照美国等发达国家在质量管理上的实践特点可基本分为三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

1.质量检验阶段：二十世纪初到三十年代前,美国管理学家泰勒(F.W.Taylor)提出科学管理理论，工厂开始对内部存在的不同工作职能进行分工。此时，质量检验作为生产过程中的一项管理职能被分离出来。这一阶段被称为质量检验阶段，特征是以事后检验为主。

2.统计质量控制阶段：二十世纪四五十年代，质量管理进入第二阶段——统计质量管理阶段。这个阶段要求企业用统计方法工具进行内部管理，凭数据说话，越来越多的定性和定量分析方法开始被使用。生产过程的质量管理和控制进一步受到重视。相比质量检验阶段，这一阶段加入了质量预防环节，减少了企业不合格产品出现。

3.全面质量管理阶段：二十世纪六十年代后，美国的费根堡姆(A.V.Feigenbaum)等学者提出了全面质量管理(TQC/TQM)的理念并很快在全球范围传播开来，除了美国本土，欧洲和日本等国的企业也相继引入并发展了全面质量管理内容。全面质量管理的基本特征是以全员参与为基础进行质量的全过程管控，实质是一种“三全”管理，目的是使顾客及其相关方满意。

从质量管理的发展看，质量管理运动导致了对人力资源管理的研究。现代质量管理起源于美国，但创新于日本，二十世纪八十年代美国质量专家对美、日的质量管理进行了研究后发现，日本之所以产品质量领先于世界，其中最重要的原因是日本重视人的作用。越来越多的管理者意识到“以人为本”是现代企业管理的出发点。只有对人力资源进行科学合理的管理，部门间才能更好地协作，从而将整个企业变为高效的有机整体，各种经营活动才能顺利展开，才能充分调动了内部员工的积极性和创造性，为企业提供了创新和质量改善的根本保障。因此，学者们开始探索企业人力资源实践与质量管理之间的关系。

John和Zhang（1994）通过分别对五家日本制造型企业的高级经理的访谈，研究了日本的生产制造型企业如何使用团队的人力资源管理政策控制产品质量。他们总结出日本的生产型企业人力资源管理模式往往具备以下几个特征：（1）很少使用裁员政策（2）强调在职培训（3）广泛工作团队（4）提倡全员参与（5）鼓励工作轮换和跨职能技能。

John和Zhang认为日本制造企业的成功得益于通过整合质量管理和人力资源实践提升产品质量，一方面通过全员努力和员工承诺、各方参与实现产品的高质量标准。另一方面通过员工质量管理意识的强化和持续改进的管理技术，推行全面质量管理政策的落实。质量管理和人力资源实践的相互整合使得日本制造企业不断保持强大并且在国际市场上具有很强大的竞争力。

Subba等（1999）通过对分别位于印度、中国和墨西哥的390家企业的研究探讨了发展中国家的企业质量管理与人力资源实践之间的关系。其中分别使用：（1）残次品产量降低（2）产品返工水平降低（3）产品保修费用降低（4）客户对于产品质量的投诉减少（5）公司生产率的提高（6）公司生产总成本的下降（7）公司利润的增加（8）公司竞争地位的提高，以上8个维度测量企业质量管理的水平。使用（1）质量相关的技术培训（2）员工参与质量管理的程度（3）员工的质量意识培养（4）公司/部门员工士气的提升（5）公司对员工优越表现的承认（6）良好的福利措施，以上6个维度衡量企业基于质量的人力资源管理情况。Subba等（1999）研究后发现印度、中国和墨西哥等国对基于质量管理的人力资源实践投入越多，平均得分越高，相应的企业质量管理表现也更出色，得分更高，结果证实了质量管理与人力资源开发实践的相互关系。

表1　人力资源实践与质量管理关系研究文献整理

Zu等（2009）对95家已实施六西格玛管理的制造型企业进行调研，发现企业人力资源实践会影响企业六西格玛战略的推行。Wickramasinghe和Vathsala（2012）对斯里兰卡77家制造型企业的研究，证实了包含领导、信息和分析等在内的七个管理维度会对人力资源实践绩效管理等六个维度产生显著影响。

总的来说，以往的学者们通过研究证实了企业人力资源实践与质量管理之间具有重要联系，二者相辅相成、相互促进。在以质量管理为核心的企业管理中，人是处于中心地位的，是一切管理活动的基础，企业能通过设计各种科学合理的管理制度充分发挥员工的能力,从而更好地实现企业的质量管理目标。

二、案例研究方法

案例研究是一种运用历史数据、档案材料、访谈、观察等方法收集数据，运用可靠技术对一个事件进行分析从而得出带有普遍性结论的研究方法。它是对理论的一种演绎，具有检验和补充双重作用，是为了完善理论而进行的定性研究。

本研究的目的一方面在于验证所构建的理论框架，另一方面是探索企业人力资源实践与企业质量管理之间的联系。

1.案例选择原则

第一，根据研究主题与目的，把对象限定在国内大型制造型企业范围内；

第二，为了使案例有更好的代表性和参考价值，选取国内制造行业的龙头企业；

第三，为保证数据完整性和资料的可得性，所选企业应为上市公司并且在近几年内经营业绩良好。

第四，根据研究主题和要求，所选企业要在人力资源管理和质量管理方面均表现优异。

在综合考虑上述原则的情况下，经筛选分析后发现格力公司满足以上条件可以作为本案例的研究对象。

2.资料收集与分析

资料收集主要是通过二手资料收集和一手资料采集两种方法。一手资料获得方法有实地调研与访谈两种，二手资料的来源包括官方网站、权威网站、核心期刊、书籍或杂志等。

本研究主要通过作者对珠海格力电器公司的实地调研以及对相关负责人进行现场访谈的形式获得包括企业人力资源管理和质量管理方面的实践案例与内部数据等一手资料。二手资料主要通过网络等新闻媒体报道、权威网站以及有关的期刊文献与书籍进行获取并结合实际的企业访谈进行了真实性和完整性的验证。

最后通过实地调研和访谈法等获得的一手和二手资料，采用归纳法，使研究内容逐步由具体向抽象转化，形成研究框架和理论模型。

三、案例介绍

格力公司成立于1991年，是一家专注研发与生产空调产品的企业，被誉为中国民族制造业的模范代表，长期以来一直保持着高收入、高盈利和高增长。2012年，格力实现营业总收入1001.1亿元，成为中国首家依靠单一品类产品实现千亿元营业收入的家电企业，其全球用户达到2.5亿，在当年的空调市场份额高达42.7％，约等于业内第二名至第五名的总和。2014年，格力的年度营业总收入达到1400亿元，净利润纳税双双超百亿，在中国空调市场的占有率也超过40％！

格力主要围绕三个关键环节构建自己的产品质量优势。

1.生产零部件100％全检

格力在整个家电行业来说是第一家做到生产零部件全检的企业，每一个环节每一种物料的使用都保证做到100％全检，例如家用空调的塑料管，每一根管都要反复排除，丢弃不合格部件，充分保障原材料的安全可靠，并且格力还会从外部聘请第三方专业检验机构进行生产流水线的现场监督管理。

2.源源不断的工艺改造

格力电器自成立以来从不吝啬在技术研发上的资源投入，不断引入最先进的生产设备、开发系统等。在研发费用上，格力每年投入技术研发的经费约占总销售收入的5％，比一般家电企业的五倍还多。2014年，格力在技术研发上的费用超过40亿元。巨额的研发投入为格力的空调产品质量改善与创新提供了坚实的经济基础，使其空调产品在节能、变频、降噪等质量指标上均优于竞争对手，甚至打破了多年来日本等发达国家对空调产品的技术垄断。

3.严格苛刻的品管制度

格力内部制定了严格苛刻的品管制度并配合“总裁禁令”、“八严方针”等质量管理政策同时执行，通过对生产制造流程的层层把关严格控制产品质量合格率。格力的生产现场管理员超过1000人，其中大量专职的质检员负责产品的检验工作，对采购生产、包装运输、安装服务全过程实行严格的质量管理控制，包括：对新产品的验证和恶劣环境模拟测试、筛选分厂对外协外购零部件进行“精挑细选”、利用信息化系统实时掌控产品质量动态等，一般而言，格力的内部质量标准是国家指标的三倍以上。

四、案例分析

目前质量管理的理念发生了根本变化，质量控制不只是制造环节的最后一项职能，而是企业每个部门每个员工时时刻刻要负起的责任。格力的质量战略主要围绕以下几方面的人力资源实践展开:（1）对严格筛选进入企业的员工进行多样化技能培训（2）激发员工归属感、责任感、荣誉感（3）建设自主管理团队。

（一）对严格筛选进入企业的员工提供多样化技能培训

1. 严格筛选员工

现在制造型企业普遍面临用工荒，很多企业只是简单地让员工体检就立刻办理入职手续让员工投入到生产作业中去，而格力比较注重对一线员工包括劳务工的筛选，要求员工服从安排指挥，具备严格的产品质量意识，强调员工忠诚，排除那些频繁更换工作的应聘者，选择与格力企业价值观相契合的人进入公司，严格控制整个录用筛选流程。经过精挑细选后的员工大多能服从组织任务安排，严格执行企业100％全检生产、工艺改造等相关流程规定，具备良好的质量安全意识。

2. 丰富的入职与在岗培训

格力的培训分成三个层级，公司级、部门级的和班组级，由专门的培训部进行全面管理。新员工通过体检进入格力公司后马上就会开始相应培训，常规培训包括三天理论培训与三天操作培训，让新员工提前了解整个流水线包括岗位设置职责等相应内容，公司为此还专门设有一条配套的培训生产线进行教学演示。在格力，一线员工每年的培训时间最低要求在80小时以上，这在家电行业是遥遥领先的，可以看出格力对员工培训的重视程度。格力还采用微电影的形式植入到培训环节中，宣传企业给员工的关爱和保障、员工的先进个人事迹等，使刚入职的员工能有更好的工作心态。格力的入职和在岗培训对于员工强化质量管理操作水平，顺利开展质量管理工作有较大帮助。

3. 小范围轮岗

格力内部轮岗采用小范围轮岗而非大范围，旨在让一线操作员工熟悉生产线上的相关工序的内容与操作方法，具体的执行由生产单位根据自身的情况做调整，落实到日常工作中去。这种小范围轮岗方式有利于流水线上的员工更加清晰岗位职责要求，熟悉生产、检验等流程，使得品管制度能更好的落地实施。

4. 鼓励一线员工成长为技术型人才

格力公司鼓励一线员工积极考证，提高专业技能水平，比如焊工证、叉车证、电工证、维修证等等，这些证由第三方专业技能机构进行评定。员工成功考取资质后，格力公司会进行相应奖励，比如培训费用报销等。除了鼓励员工外出学习，格力对拿到证书并从事相关岗位的员工也有一定的薪酬激励，例如技能补贴。格力还有一个技能工种的储备机制，一旦出现某类工种数量储备不足时就会启动计划选派员工外出培训考取对应资质。

在格力技工的发展序列中，员工可能成为助理技师、技师，最高可以做到副总工程师、总工程师这样的级别。即使普通的技术工人也可能会在精尖的工艺技术上成为专家，公司每年都会有专家评审会对员工进行技术评定并给予相应晋升。越来越多的技术型人才也为格力的质量改善和技术创新提供了源源不断的智力支持。

（二）激发员工归属感、责任感、荣誉感

1. 为员工提供优越的薪酬福利待遇

《珠三角企业薪酬调查报告》显示，格力的一线工人年薪远超行业平均水平，2015年格力电器董事长董明珠透露“格力一线工人工资将再涨20％，将超过6万元，年终奖也将超过1万元。”

表2　2013-2014年国内三大家电企业员工结构、人均产值与人均工资福利情况

除了稳定可观的薪资，格力严格规范地为员工购买养老、医疗、失业、工伤等保险，还提供如餐补津贴、住房补贴、节日慰问金、教育费用报销等种类繁多的福利，提高员工的收入水平，极大地提升了员工的归属感。针对困难员工还专门成立阳光基金，由工会组织执行进行帮扶救助。2014年格力员工返工率达到98％，这在整个制造行业来说都是表现非常突出的。优越的薪酬福利待遇大大降低了格力的员工流失率，保障了流水线生产团队的稳定从而有力地支持了格力高质量产品的生产作业。

2. 提倡内部平等

在格力，一线员工与管理层平等地享有相应的生活保障，一线员工有专门的空调宿舍，还配套有太阳能热水器等家电，上下班全程提供班车接送，饭堂用餐也是一视同仁，不搞特殊化，工作制服上也开始逐渐统一。格力通过多种方式强调内部平等，消除等级观差异。

制度上，格力对一线员工与管理层也是一碗水端平，不论是谁、什么级别违反了规定都要进行同样的惩罚，严格执行，员工若不满还可以进行投诉，企业管理部会介入进行调查并对结果进行公示。内部平等的企业文化一方面规范了企业的内部管理，另一方面也使员工产生了更强的企业责任感。格力的“总裁禁令”、“八严方针”等质量管理政策也在这种内部平等的氛围中得以严格执行而不是成为一纸空谈。

3. 基于质量的考核标准

格力对一线员工采用月度考核，员工收入跟产品的质量、产量、安全、工艺这些维度挂钩，分厂在这方面有一定的自主权利可以进行指标设定。格力在产品方面的绩效考核由质量部门而非成本控制部门负责，对质量的考核比重大过成本控制，如格力会采用成本高但有必要的双层防腐材料，同时还会有几百个实验室来控制质量。格力的考核主要基于质量目标达成率以及质量改善，例如注重设备故障率等指标。除了个人的考核之外，绩效考核还与员工所在的工作团队和部门挂钩，让员工有更好的质量安全意识、集体合作意识与荣誉感。

4. 鼓励员工建言献策

为了进一步提升员工责任感与主人翁意识，格力对那些对空调技术研发以及质量控制有贡献的员工会给予重大奖励。例如，为激励质量改善，格力每年都会评选科技进步奖，重奖科技人才，最高奖金可达100万元。

格力常年开展全员参与的合理化建议活动，让每个员工都可以就技术创新、工艺改进等提出建议，一旦被公司采用即可获得不同金额奖励。据格力内部透露，员工对这方面的建言活动非常活跃，每月提交的总建议数可达数百条甚至数千条之多，很多建议最终都转化成了质量改进的成果并投入到了生产中去。

（三）自主管理团队建设

1. 质量控制团队的建设

除了格力质控部，格力在各个分厂还设有质量管理组，生产现场管理员超过1000人。质控部需要对整个生产过程（从零部件到整机）的质量控制负责。在全面质量管理的基础上，格力争取做到“全民”质量管理。为此引入“QC小组”的概念。格力“QC小组”一般是在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工自发组成小组，围绕改进质量、降低消耗、提高经济开展活动。QC小组是群众性组织，分为现场、攻关、管理和服务四个类型，定期组织活动，由格力企业管理部统一管理，并且每年组织至少一次成果发表会，对于成绩卓越的小组，有相应奖励与表彰。质量控制团队的建设为公司100％生产全检、工艺改造等作业流程提供了具有较高水平的灵活工作团队。

2. 充分保障内部沟通

格力每月进行一次内部小结，了解员工工作的完成程度。每季度进行一次检查执行和总结，部门负责人需要对员工的工作业绩进行评价，并提出改善建议。年底时还会对员工再进行总体的考核，保证了公司和个人的目标随时进行落实检讨。一方面使员工好的方面得到及时肯定，另一方面对员工工作中存在的问题给出指导性的建议和要求，便于员工克服和及时纠正。

格力常年设有总裁信箱，每位员工都可以直接向总裁举报自己身边的以权压人事件，该信箱定期有人处理。当然，格力有相对严格和谨慎的尽职调查系统，即“三堂会审”制度。接到重要的群众举报后，企业管理部、法务部和审计部要分别对当事人进行调查，得出相对客观的结论，根据调查实情予以处理。有效的内部沟通渠道充分支持了格力日常生产经营活动的开展，提升了企业经营有效性。

表3　格力沟通渠道汇总

图1　格力人力资源实践对产品质量能力的支持

五、管理启示

1.严格筛选与内部培养是保证员工质量意识和忠诚的重要前提

格力的人才筛选与内部培养机制使格力获得了一批忠诚度高、与企业价值观高度契合的核心员工队伍，他们一方面具备合格的质量安全意识，另一方面对企业有较高忠诚度。学者John和Zhang（1994）在总结日本生产型企业的人力资源管理模式后也提出：管理者需要将人力资源视为企业最重要的资产，优越的产品质量和高生产率依赖于员工的能力和承诺，并且稳定的工作保障和员工结构有利于企业降低成本以及提高效率。

2.提升一线员工技术能力水平有利于促进企业质量改善

针对提高一线员工的知识和技能水平，格力有一套完整的培训体系，所有员工都有机会接受各种工作技能的培训。格力鼓励员工不断考取专业技能证书，转型发展成为具备一技之长的技术型人才。以往学者们的研究已经证实了一线员工技能会影响制造型企业的产品质量，Yang和Chow（2006）通过实证研究证实了员工培训、工作轮换、领导力发展等人力资源实践会对企业的全面质量管理各维度产生显著影响。

3.通过有竞争力的薪酬福利待遇保障人才稳定和员工积极性

国内学者研究发现，薪酬激励有利于调动员工的积极性，激发员工工作的主动性和创造性，提高组织的工作效率（刘慧龙等,2010）。同时薪酬也是企业获得竞争优势的利器，是企业吸引人才、留住人才、促使员工与组织目标保持一致、提高企业竞争力的重要手段（程德俊、赵曙明,2006）。薪酬不仅是员工工作的主要目的，也是影响员工离职倾向，影响员工离职率的重要因素。格力公司通过优越的薪酬福利待遇帮助公司合理控制员工流失率，稳定工作团队，激发员工责任感与荣誉感，保证了产品生产过程的效率和可靠质量。

4.基于质量的考核标准和奖励政策指导员工质量管理工作

国外学者Yang和Chow（2006）、Zu等（2009）、Hassan（2010）研究后发现人力资源实践上的绩效评估、绩效指导等绩效管理活动与企业的全面质量管理、六西格玛战略推行等质量管理实践具有重要联系，绩效管理活动会影响企业质量管理实践的实施。

格力通过对员工在产品合格率、产品返修率等质量管理上的KPI指标分解关注员工的工作成果及员工行为，帮助员工改善工作方式，提升作业效率。对于那些对空调技术研发以及质量控制有贡献的员工，格力还会给予相应奖励。

5.建设自主管理团队激发全员参与质量管理意识

格力除了通过工作岗位轮换和部门间的调动来丰富员工工作经验，提高员工的知识和技术操作水平外。在日常工作中，格力公司还常以团队的形式开展工作，例如以6～10人在同一生产岗位工作的员工为单位，组成以提高产品质量降低生产成本为主要目的的全面质量管理小组，进行现场经验交流和产品质量改善，激发全员质量管理意识和主人翁精神。

六、总结

由格力公司的案例，我们可以归纳出：严格筛选与内部培养、提升一线员工技术能力水平、提供有竞争力的薪酬福利待遇、基于质量的考核标准和奖励政策、建设自主管理团队等人力资源实践是企业质量致胜的法宝。

企业的质量管理离不开人力资源实践的支持，产品质量的塑造也离不开优秀的员工，企业必须通过全员努力，各方参与实现高质量产品的生产运营，通过质量意识的强化和持续改进管理技术，推进质量政策和任务的落地。我们国内其它生产制造型企业可以借鉴格力经验，通过质量战略与人力资源实践的有机结合逐步提升企业运营效率和产品质量。

七、未来的研究方向

除了筛选培训、技能提升、薪酬绩效等人力资源措施之外，一个企业要想贯彻落实它的质量战略，对员工的行为和素质也需要相应的要求：（1）可预见性，企业需要通过固定而清晰的工作分工和高度的技能职业化，来增加员工行为的可预见性，降低行为的不确定性，提升员工工作有效性；（2）合作性，质量管理有赖于各环节的合作，所以员工之间要加强沟通与联系，通过各个环节的配合更好地落实质量管理进程；（3）参与性，质量管理的核心是持续改进，需要全体员工积极参与。

未来的研究可以结合员工行为和素质的可预见性、合作性、参与性三个方面采用定量研究方法，通过实证研究进一步探索企业人力资源实践与质量管理更深层次的理论关系。

参考文献

1. 程德俊、赵曙明：《高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响》，载《管理世界》，2006年第3期，第86-93页。

2. 刘慧龙、张敏、王亚平、吴联生：《政治关联，薪酬激励与员工配置效率》，载《经济研究》，2010年第9期，第109-121页。

3. Chen W H. The human side of total quality management in Taiwan: leadership and human resource management. International Journal of Quality & Reliability Management, 1997, 14(1): 24-45.

4. Hassan A. Linking quality assurance to human resource management: A study of SMEs in Malaysia. International Journal of Quality & Reliability Management, 2010, 27(6): 641-657.

5. Subba Rao S, Raghunathan T S, Solis L E. The best commonly followed practices in the human resource dimension of quality management in new industrializing countries: the case of China, India and Mexico. International Journal of Quality & Reliability Management, 1999, 16(3): 215-226.

6. Wickramasinghe V. Influence of total quality management on human resource management practices. The International Journal of Quality & Reliability Management, 2012, 29(8): 836-850.

■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

7. Yang C C. The impact of human resource management practices on the implementation of total quality management: An empirical study on high-tech firms. The TQM Magazine, 2006, 18(2): 162-173.

8. Zhuang Yang J. The Japanese approach to quality management-A human resource perspective. Journal of Organizational Change Management, 1994, 7(3): 44-64.

9. Zu X, Fredendall L. Enhancing six sigma implementation through human resource management. Quality Management Journal, 2009, 16(4):41.

The Research of Human Resource Management Practice Based on Enterprise Quality Management——A Case Study from GREE

Liu Shanshi, Luo Haoyuan and Li Zhenjiang
（School of Business Administration, South China University of Technology）

Abstract:In this paper, the author built a theoretical framework about the human resource practices which can promote enterprise quality management based on the literature research. We used a case of GREE Company since its quality orientation to find out the relationship between human resource practice and enterprise quality management.

Key Words:Quality Management; Human Resource Practices; GREE Company