企业绩薪整合管理体系及运作流程设计——基于BSC、BCC、MBO的综合分析

● 董青 李宝元 仇勇 张静

企业绩薪整合管理体系及运作流程设计——基于BSC、BCC、MBO的综合分析

● 董青 李宝元 仇勇 张静

内容摘要企业的绩效和薪酬两项职能需整合管理才能有效推动战略落地与执行。BSC和BCC作为战略性绩效管理和战略性薪酬管理工具，可分别回应战略落地执行与战略执行中员工广义薪酬平衡激励的问题。MBO本意是通过目标设置实现员工的自我管理，目标设置应包含绩效责任与薪酬激励两套匹配的子目标，可将目标管理思想及方法在绩效管理和薪酬管理中同步应用。本文基于BSC、BCC与MBO在绩效和薪酬两项职能中的同步综合应用及内在关系，研究并设计出绩薪整合管理体系及运作流程，为企业实施绩薪整合管理提供理论参考与启示。

关 键 词绩薪整合管理 平衡计分卡（BSC） 平衡计酬卡（BCC） 目标管理（MBO）

董青，北京师范大学经济与工商管理学院，博士研究生；西北师范大学商学院，讲师。电子邮箱：dongqingdean@126.com。

李宝元，北京师范大学经济与工商管理学院，教授，博士生导师，经济学博士。

仇勇，北京师范大学经济与工商管理学院，博士研究生。

张静，北京师范大学经济与工商管理学院，博士研究生。

本文受国家社会科学基金“绿色发展与多重转型背景下中国企业人力资源战略竞争优势动态提升转换研究”（11BGL015）资助。

企业战略落地执行涉及两个关键问题：一是如何将战略目标层层落地分解为员工内心及行为均能认可的绩效目标，二是如何对员工进行战略性广义薪酬平衡激励。这两个问题本质上反映了组织目标与员工个人目标之间的矛盾关系。组织以追求更高绩效成果为目标，员工个人则以追求更好的薪酬回报为目标，而双方均无法脱离对方而独自实现目标，这就构成了组织管理的基本矛盾。协调处理好这一矛盾的关键就体现为绩效管理和薪酬管理两项职能在制度设计上的相容性以及二者在运营管理机制上的契合性（李宝元等，2011）。可见，绩效管理和薪酬管理是一对紧密关联的战略性职能，如果彼此脱离则无法协调基本矛盾，更不能有效驱动战略落地执行，二者需进行系统整合管理才能发挥协同作用，即绩效与薪酬的整合管理，以下简称“绩薪整合管理”。目前，关于绩薪整合管理的研究较少，相关研究多集中在财务绩效指标与货币薪酬回报之间的挂钩关系上，但这种单一的挂钩并不能实现绩薪整合管理的系统功能，现代企业管理需要从多维平衡绩效和广义平衡薪酬的视角看待绩薪整合管理问题。那么，企业究竟如何进行系统有效的绩薪整合管理呢？本文将运用平衡计分卡、平衡计酬卡、目标管理等理论思想及方法，对该问题进行综合分析与研究。

一、BSC和BCC对绩薪整合管理的理论支持

（一）BSC的战略落地执行功能与广义薪酬激励缺失

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）（1992）提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）理论和方法，认为企业不应只侧重于对短期财务收益维度的绩效做事后评估，应从动态战略管理的高度平衡关注内部流程、外部市场和创新学习维度的绩效。卡普兰和诺顿最初提出BSC是为了克服企业仅着眼于短期财务绩效评估的局限，而特别设计的一种综合平衡性绩效评估体系。后来经过20多年长期不断摸索、改进和完善，BSC逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略性绩效管理工具（李宝元等，2013）。BSC可以对企业战略目标进行描述、沟通、分解、跟进及评估，使战略能够有序落地执行。然而，战略落地执行的效率与效果在很大程度上会受到员工积极性和创造性的影响，还需对员工进行有效激励。卡普兰和诺顿（2009）认为企业战略规划与运营执行包括制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控和学习、检验并调整战略六个阶段。在组织协同中也提到了员工激励的重要性，认为有效的战略规划与执行都需要员工的认同和积极参与，主张将员工的个人目标及薪酬激励与战略挂钩。同时，他们认为主要的激励方式是根据员工绩效目标达成情况发放奖金。卡普兰和诺顿虽然承认员工薪酬激励的重要性，但只是将激励方式锁定在货币奖金上，对员工薪酬激励并没有给出与BSC匹配的理论阐述。事实上，除了货币薪酬，还有很多属于广义薪酬范围的回报因素，如工作本身的价值和意义、福利、工作条件及组织氛围等，这些因素甚至能产生更大的激励作用。基于BSC的战略落地执行，如果没有相匹配的广义薪酬激励机制，那么战略目标分解落实很可能不会被员工内心所认可，员工也会因此而不愿在战略具体执行过程中最大化地发挥积极性和创造性。

（二）BCC的战略性广义薪酬平衡激励功能定位

现代企业薪酬管理的发展呈现出四大趋势：首先，在薪酬管理范围上，已从过去以外在直接薪酬为重心，逐渐扩展到重视外在间接薪酬乃至内在薪酬方面来；其次，在薪酬管理时限上，已从过去以短期劳资谈判为主进行实务性干预，逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来；再次，在薪酬管理职能上，与绩效管理的内在联动与功能整合关系日益加强；最后，在薪酬管理层次上，已从注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政工作，逐渐将工作重心转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划调控工作方面来（李宝元，2012）。可见，现代企业薪酬管理职能应该是战略性、广义性和整合性的。诸多理论都试图从战略视角出发阐明广义薪酬激励原理及实践技法，但大多都停留在思想理念、类型划分、概念模型等层面，如广义薪酬概念、全面薪酬管理、全面报酬模型等。这些理论虽阐明了薪酬概念已不仅仅局限于外在可见的、以货币计量的经济报酬，而是涵盖了员工从组织工作中所能获得的一切有价值的回报，但是均未形成系统可操的战略性薪酬管理工具。李宝元（2009）在广义薪酬概念基础之上，充分吸取全面报酬理论、双因素理论、公平理论、BSC理论、目标管理等思想方法，提出了一套新的战略性广义薪酬平衡管理思想及理论工具——平衡计酬卡（Balanced Compensation Card，以下简称BCC）。BCC用新的逻辑和标准将广义薪酬划分为内在直接、内在间接、外在直接、外在间接四个维度，并将基于组织共同愿景的薪酬战略目标明晰化和具体化，构建了BCC四维薪酬战略性激励框架和四维薪酬标度盘（李宝元，2011）。BCC的功能定位就是要回应并解决在基于BSC的战略落地执行过程中如何对员工进行战略性广义薪酬平衡激励的问题。

（三）BSC和BCC的匹配对接对绩薪整合管理的启示

企业运用BSC可以使战略目标层层落地并展开有序执行，BCC可配合BSC在整个战略实施过程中对员工进行广义薪酬平衡激励。BSC和BCC同步匹配应用于绩效管理和薪酬管理两项职能中，可以有效回应并解决企业战略落地执行涉及的两个关键问题。绩效管理和薪酬管理是相互支撑、彼此关联的一对职能，因此，BSC和BCC双卡需对接整合、同步运用才能实现绩薪整合管理。李宝元和王文周（2013）提出了关于BSC-BCC双卡整合设计的总体框架思路，构建了BSC-BCC双卡对接战略地图，分别将双卡的四个维度对接起来。同时，设计出“双卡对接轮盘”，并根据对接匹配程度，将组织绩薪整合管理模式分为内驱型、外驱型、中和型三种典型模式。该研究通过双卡对接带动绩薪整合管理并对其模式进行了分类。李宝元等（2014）认为BSC和BCC双卡对接是绩薪整合管理的关键，并提出从组织、群体、个体三个层面分解绩效目标的同时，有机协同BSC的四个维度，进而设计相应的KPI体系。这一观点为绩薪整合管理提供了重要思路，并构建了BSC与绩效管理的整合框架。由此可见，BSC和BCC为绩薪整合管理提供了有效的理论基础及工具，双卡的对接、匹配及同步运用也为进一步研究绩薪整合管理问题提供了思路。

二、MBO在绩效管理和薪酬管理中同步应用的逻辑

（一）MBO思想的本质

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）（1954）在《管理的实践》中最先提出目标管理（Management By Objectives，以下简称MBO）的概念，MBO的主要贡献在于，能够以员工自我控制的管理方式来取代上级强制式管理。MBO的基本思想是，企业的使命、战略及任务必须转化为目标，当确定了总目标后，管理者必须对总目标进行自上而下的层层分解，通过上下级之间的双向沟通，使各级员工都积极负责地参与目标制定，让员工真正理解总目标、上级目标和个人目标及相应的绩效任务之间的关系，工作过程中管理者应借助员工的自我管理和自我控制来实现对员工及其工作的有效管理。

按照德鲁克（1993）的观点，目标管理与自我控制需要员工的自律，其出发点是假设员工愿意承担责任、希望做出贡献和渴望事业有成的，即Y理论假设。在运用MBO时，管理者应该先假定员工中至少有相当比例的人是愿意承担责任和取得成就的，但这并不意味着在目标制定和具体工作中应对员工“放任自流”。相反，基于Y理论的管理必须做到基于X理论管理要做的一切，甚至要更多。事实表明，X理论和Y理论描述的两类人现实中都存在，但同样的人在不同的情境下可能会做出完全不同的反应。在一种情境下，他们可能是懒惰的、抵制工作的、消极怠工的；而在另一种情境下，他们又可能因任务性质不同或受到适当的激励而努力工作。德鲁克认为在实践中争论哪种人性假设更正确是没有意义的，管理者更应该考虑在某种情境中应当怎样完成对特定员工及其工作的有效管理。因此，无论针对哪种员工，MBO的本质在于通过目标沟通与分解，赋予员工相适应的责任感，并对员工进行适合有效的激励，以此实现员工的自我管理。关于激励，德鲁克则认为经济报酬与其他因素的合力才能起到作用，而激励的关键在于工作本身，工作必须能让员工有可能取得成就。这里的“合力”其实就是广义薪酬激励的综合作用。

（二）基于绩薪双轨目标的自我管理

MBO提出之后，理论研究和实践操作中都理所当然地将该理论思想及方法植入企业战略管理和绩效管理中，其实其他很多管理理论也不同程度地借鉴或整合了MBO思想。BSC理论在企业战略落地执行中的运用，其实也是遵循了MBO思想，自上而下地从创新学习、内部流程、外部客户、财务成果四个维度出发来描述战略并分解绩效目标。然而，MBO本意是想通过目标来实现员工的自我管理，同时要实现自我管理又必须对员工进行有效激励。因此，既然要实现员工的自我管理，那么这种自我管理就应该包含两方面：一是绩效目标责任；二是广义薪酬激励。如果仅仅将MBO中的“目标”局限在员工的“绩效责任”上而忽视了在“薪酬激励”上的作用，那么员工的自我管理就变得只有预期责任而无预期回报。如果员工仅有责任目标而无相应的激励目标，那么无论是X或Y理论假设下的人，都不可能对自我进行有效的管理。对员工个人来讲，绩效责任需设定目标，而广义薪酬激励则更需要设定目标。因此，可将MBO思想及方法在绩效管理职能中的应用逻辑同步应用到薪酬管理职能中。

实践中，很多管理者只规定了员工的绩效目标，却没有明确的广义薪酬激励目标，所以员工总是处在模糊的预期回报状态下工作，积极性和创造性就不可能全部发挥出来。即使有些企业对员工设置了薪酬目标，也往往是货币薪酬目标，没有综合考虑广义薪酬的综合平衡激励作用。企业在向员工分解绩效目标时，应该同步确定一套与之匹配的广义薪酬激励目标，二者都可通过上下级沟通协商来确定。这样，员工同时拥有两套相互匹配与支撑的目标：一是多维绩效目标；二是广义薪酬目标。员工既明确了需要努力实现的预期成果是什么，也看到了努力的过程中和实现这些成果后能得到的各种工作支持、保障、体验及经济回报等广义薪酬所得，这样员工才能真正实现自我管理与控制。因此，MBO思想及方法可同步应用于绩效和薪酬这对密切关联、相互支撑的战略性管理职能中，通过设置绩薪双轨目标实现员工的自我管理。

三、基于BSC-BCC-MBO的绩薪整合管理体系

（一）绩薪整合管理体系理论模型构建

MBO在绩效管理中运用时所指的目标，其实是管理者为各级各类员工设置的多维绩效指标上要达到的预期标准，目标不是单一的而是多元的目标体系。MBO在实际运用时，管理者不需要考虑所有可能的绩效指标，通常是确立关键绩效指标（Key Performance Indicator，以下简称KPI），然后再对KPI设定预期要达到的标准，进而形成关键绩效目标体系。MBO在薪酬管理中也可如此运用，此时目标就是管理者为各级各类员工设置的多维薪酬指标上应满足的预期水平，管理者同样不必详尽考虑所有可能的薪酬指标，可以确立关键薪酬指标（Key Compensation Indicator，以下简称KCI），然后再对KCI设定合理的预期水平，由此可形成关键薪酬目标体系。可见，MBO中的目标体系应包括多维关键绩效目标体系和多维关键薪酬目标体系，二者需要有机衔接整合才能实现绩薪整合管理的系统功能。BSC和BCC是绩薪关键目标体系有机整合的理论工具，双卡的同步应用与匹配对接则是整合的关键。基于BSC四维绩效平衡设置和BCC四维薪酬平衡构成及双卡的同步整合应用，并将MBO思想及方法同步应用于绩效管理和薪酬管理中，可构建一个基于BSC-BCCMBO的绩薪整合管理体系理论模型，如图1所示。

图1　基于BSC-BCC-MBO的绩薪整合管理体系理论模型

（二）绩薪整合管理体系的内在机理

由图1可知，管理者可运用MBO思想及方法，将企业总体战略目标转化描述为财务收益、外部客户、内部流程、创新学习四个维度的KPI及目标值，将BSC导入并应用于绩效管理系统，通过上下级参与及双向沟通，从组织绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效三个层面自上而下层层分解KPI并设置相应的目标值，从而形成三层四维关键绩效目标体系。在这个过程中，管理者应根据战略目标及四维度KPI的具体设置，与绩效管理系统运行同步，将BCC导入并应用于薪酬管理系统，从内在直接薪酬、内在间接薪酬、外在间接薪酬、外在直接薪酬四个维度，通过上下级参与及双向沟通，描述并设置组织薪酬、部门或团队薪酬、员工个人薪酬三个层次的广义薪酬KCI及其目标值，从而形成三层四维关键薪酬目标体系。这两个过程是同步匹配进行的，绩效的三层四维KPI分解及目标体系落实是薪酬三层四维KCI设置及目标体系确立的基础和依据，KCI及目标体系的设立必须根据KPI及目标体系的落实同步动态进行。具体操作时，应根据每个维度的KPI及目标完成所需的激励，来设置KCI及其目标值。可见，KCI是为了支持和保障KPI得以完成的薪酬激励指标。在实际运用中，绩效和薪酬各自的四个维度并不是一一对应的，绩薪各维度都有各自的KPI 或KCI，KPI和KCI之间也不是一一对应的。每一个KPI可能会对应一组KCI，不同的KPI所对应的KCI很可能会有重合，但相同的KCI对不同KPI的激励贡献与作用原理是不同的；因此，每一个KCI很可能会对应多个KPI。

绩效和薪酬目标分解的三个层次是三种岗位层次区间的划分，组织层次主要包括企业高层管理类岗位，部门或团队层次主要包括企业中基层管理类岗位，员工个人层次主要包括企业基层操作类岗位。实际当中，企业从上到下进行绩薪双轨目标设定时，很可能在每个层次区间内又有若干不同层级的岗位，具体情况取决于企业的组织结构设置。各层次的四维绩效KPI及目标体系和四维薪酬KCI及目标体系的设置，都是针对各层次具体岗位的，如部门或团队层次的目标设置，是针对该部门或团队的主管岗位进行的绩薪双轨目标体系的设置。组织层次和员工个人层次也是如此，分别是针对高层不同职责的管理岗位和各种基层操作岗位来设置的。虽然基层操作岗位形式上不属于管理岗位，但是从MBO主张的员工自我管理思想来看，基层操作岗位也是管理岗位。每一个特定岗位的绩效目标包含了BSC四个维度的绩效要求，而与之匹配的薪酬目标包含了BCC四个维度的薪酬构成和薪酬水平。由此可见，三层四维关键绩效目标体系体现了企业基于BSC的战略目标落地分解的内部因果关系；而三层四维关键薪酬目标体系则体现了企业基于BCC的战略性广义薪酬平衡激励的内部因果关系，也体现了企业整体薪酬结构、构成及各层次的薪酬水平分布。如此，每个特定岗位上的员工都会肩负两套目标体系，一是四维KPI目标体系，二是能支撑和促进KPI目标实现的四维KCI目标体系。

MBO和BSC导入应用于绩效管理进行三层四维绩效目标分解时，应同步将MBO和BCC导入应用于薪酬管理进行三层四维薪酬目标设置。当一个战略周期或任务阶段结束时，可将关键绩效目标的实际完成情况和关键薪酬目标的实际达成情况进行对比评估，根据对比评估结果即可对二者进行平衡调整。假定其他内外部情境因素保持不变，那么KPI的实际目标完成情况就是平衡调整下一周期关键薪酬目标及薪酬管理功能的重要依据，而KCI的实际目标达成情况也是平衡调整下一轮关键绩效目标及绩效管理功能的重要参照。基于MBO与BSC的绩效管理子系统和基于MBO与BCC的薪酬管理子系统，通过绩薪关键目标体系的有机合理衔接，就形成了绩薪整合管理体系，两个子系统则互为功能平衡调整的参照与依据，如此循环往复，可不断优化提升绩薪整合管理体系的效率与水平。

（三）绩薪整合管理体系的“平衡管理”原则

BSC和BCC两套理论思想及工具都具有“平衡”的含义。于泳泓和陈依苹（2010）认为，关于BSC中的“平衡”，并不是针对所有组织来说都必须在四个维度的绩效上做到绝对平衡，BSC会因为组织形态不同、产业特性不同、甚至是组织生命周期不同而有不同的侧重点。他们提出BSC的平衡真正含义包括四个方面：财务与非财务绩效指标的平衡、组织内外部利益主体关系的平衡、落后指标与领先指标的平衡、短期绩效与长期价值的平衡。本质上，BSC是通过KPI目标设置和MBO来实现整体平衡的。BCC中的“平衡”也不是针对所有组织来说都必须在四个维度的薪酬项目上做到绝对平衡，也会因组织形态、产业特点、组织生命周期、岗位性质等因素的不同而有不同侧重。BCC的平衡真正含义也包括四个方面：薪酬构成不同项目权重的平衡、薪酬构成及水平与绩效构成及标准之间的平衡、组织内部不同岗位薪酬的平衡、与外部同类组织岗位薪酬的平衡。本质上，BCC也是通过四个维度KCI设置和MBO来实现整体平衡的。因此，绩薪整合管理体系已融入了“平衡管理”思想，运作实施过程应坚持“平衡管理”原则。

四、双轨目标绩薪整合管理运作流程

绩薪整合管理体系在实际运作时，可根据该体系理论模型的内在机理，结合企业战略管理的实施过程，设计基于BSC-BCC-MBO的绩薪整合管理的系统运作流程，如图2所示。企业管理者可沿着战略性绩效管理和战略性薪酬管理两条相互匹配的职能路线，双轨导入并应用MBO思想及方法，同步开展基于BSC的战略制定与落地执行和基于BCC的战略性广义薪酬平衡激励工作，发挥绩薪整合管理的系统功能，有效驱动战略落地执行。具体运作流程包括五个步骤：

1.制定战略、部署绩效目标及任务，同时制定广义薪酬战略

企业应首先制定总体战略目标，并基于战略目标在财务收益、外部客户、内部流程、创新学习四个维度上整体部署绩效目标及任务；与此同步，根据战略目标及绩效规划情况，综合考虑员工多元全面的激励需求，从内部直接、内部间接、外部直接、外部间接四个维度出发制定广义薪酬战略，构建四维薪酬平衡激励框架。由此，同步展开战略性绩效管理和战略性薪酬管理实施过程。

2.描述战略、设置KPI，同时描述四维薪酬框架、设置KCI

企业管理层可运用BSC及战略地图在企业内部对战略进行全面、系统、清晰、具体的描述，明确企业总体战略目标在四个绩效维度之间的因果关系，并对各维度具体目标进行平衡与协调，设置具有内在因果关系的KPI体系；与此同时，在企业内清晰描述四维薪酬平衡激励框架，让员工看清楚自己的薪酬回报总体框架，并根据KPI体系设置情况，对四个维度的具体薪酬项目加以界定，并设置相应的KCI体系。

图2　基于BSC-BCC-MBO的双轨目标绩薪整合管理运作流程

3.沟通战略、分解目标，同时与员工沟通确定关键薪酬目标

通过自上而下与自下而上的双向沟通方式，将企业战略目标进行逐层分解落地，并设定各级各类岗位KPI应达到的目标值，形成三层四维关键绩效目标体系；与此同时，根据关键绩效目标体系的设定情况，对各级各类岗位的KCI设定合理的具有激励性的预期目标值，形成三层四维关键薪酬目标体系。由此实现KPI目标体系与KCI目标体系的合理衔接。

4.执行战略、检核目标，同时评估四维薪酬平衡激励的效果

企业战略目标分解落地之后，管理者应对照绩效目标对员工的执行进度和目标实际完成情况进行阶段性跟进与检核，但管理者不必采取强制或命令式的方式进行管控，而应该积极引导员工对自己的绩效和薪酬目标进行有效的自我管理；以绩效目标阶段性检核结果为参照，同步度量薪酬四个维度的KCI，评价KCI目标值的实际达成情况，以此来对四维薪酬平衡激励的实际效果进行综合对比评估。评估内容包括绩效目标及任务的实际完成情况、四维薪酬平衡激励目标实际达成情况及其对绩效实际完成的贡献情况、员工对四维薪酬平衡激励的主观评价等。

5.评估调整绩效目标，同时平衡调整薪酬目标

当一个战略周期或某一阶段性工作结束后，企业要对战略执行情况进行综合评估，根据评估结果及内外部环境因素，对战略及关键绩效目标体系进行动态调整与修订；与此同步，对整个战略周期内的关键薪酬目标进行度量，综合评估四维薪酬平衡激励的总体效果，并根据战略及关键绩效目标体系的动态调整情况，平衡调整下一周期的关键薪酬目标体系，动态调整广义薪酬平衡激励战略。至此，绩薪整合管理的过程并没有结束，随着对绩薪目标达成结果的评估及平衡调整，绩薪整合管理也随之进入新的战略实施周期，开始发挥新一轮的整合功能。

五、结论

企业的绩效管理和薪酬管理两大职能是密切关联、相互渗透、相互支撑的关系，二者须发挥协同整合功能才能处理好组织的基本矛盾，才能在战略落地执行中发挥核心驱动作用。BSC作为一种战略性绩效管理工具，运用得当可以帮助企业将基于战略的绩效目标层层分解落地，而BCC正是配合BSC在战略落地执行中对员工进行战略性激励的广义薪酬平衡管理工具。可见，BSC 和BCC为绩薪整合管理提供了基础理论工具。同时，MBO在绩效和薪酬两大职能中的同步应用，也为绩薪整合管理提供了重要的理论支撑与管理方法。将BSC、BCC、MBO同步综合应用于绩薪两大管理职能中，可将两大职能有机整合起来，构建三层四维关键绩薪目标整合管理体系及双轨目标绩薪整合管理的运作流程。三层四维关键绩薪目标整合管理体系，其基础平台是BSC和BCC在绩薪管理中的同步应用及双卡的匹配对接，其出发点是MBO在绩薪整合管理中的双轨导入及应用，其支撑点是绩薪两套关键目标体系的有机衔接与整合，其落脚点则是员工基于“绩薪双轨目标”的自我管理与控制，其运作原则是“平衡管理”原则。双轨目标绩薪整合管理运作流程则是整合管理体系的核心思想在实际运用中的流程化体现。

总之，绩薪整合管理的根本目的是让每位员工明确并接受自己在企业战略中的责任定位和预期贡献，同时让员工明确并认可自己将会因实际绩效贡献而得到的预期广义薪酬回报，如此可实现组织目标与员工个人目标的有机契合。系统有效的绩薪整合管理涉及四项基本任务：首先，企业需要综合平衡设计创新学习、内部流程、外部客户、财务收益四维度绩效的关系、构成及标准；其次，企业需要根据四维度绩效体系设计，同步考虑设计内在直接、内在间接、外在直接、外在间接四维度广义薪酬平衡激励体系；其三，将MBO思想及方法同步应用在绩薪两项职能上，让“绩效目标分解落地”与“薪酬目标承诺确立”同步匹配进行，使每位员工通过一套互相促进的“付出-回报”双轨目标体系进行有效的自我管理；其四，建立良好的企业文化及资源支持系统，如管理层与员工都要突破财务绩效和货币薪酬的局限，树立多元绩效并重和广义薪酬激励的管理理念，打通建立企业内部层级间多元沟通渠道，动态优化与变革组织结构，以绩薪整合管理为焦点激活整个企业的人力资源管理系统功能等。

参考文献

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11.于泳泓、陈依苹：《平衡计分卡导入与实施（修订本）》，电子工业出版社，2010年版。

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

12. Kaplan R S, Norton D P. The balanced score card: Measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February, 1992: 71-79.

A Design on Integrated Management System and Operating Process of Performance and Compensation in Enterprises—— A Synthetical Analysis Based on BSC, BCC and MBO

Dong Qing, Li Baoyuan, Qiu Yong and Zhang Jing
(Business School of Beijing Normal University, Business School of Northwest Normal University; Business School, Beijing Normal University; Business School, Beijing Normal University; Business School, Beijing Normal University)

Abstract:Performance and compensation can promote the implement of strategy effectively only when they are organically integrated. As strategic performance and compensation management tools, BSC and BCC can respectively respond to the problem of decomposition of strategy goal and the problem of strategic incentive for employee by generalized and balanced compensation. The real intention of MBO is self-management for employees, then the objectives of employee should include performance subobjectives and compensation incentive sub-objectives which are matched each other. Therefore, we can apply the logic of MBO in performance management to compensation management synchronously. Based on applications of BSC, BCC and MBO in the two functions and the internal relations of them, this paper has studied and designed an integrated management system and operating process of Performance and Compensation, supplying theoretical reference and enlightenment to practice.

Key Words：Integrated Management of Performance and Compensation; Balanced Score Card（BSC）; Balanced Compensation Card（BCC）; Management By Objectives（MBO）