中层干部领导力模型的开发与应用

● 于江 徐芸冰 季晓明

中层干部领导力模型的开发与应用

● 于江 徐芸冰 季晓明

内容摘要中层干部是科研事业单位中非常重要的管理力量，如何做好这支队伍的选拔、培养、使用，使其发挥出最佳能力，是任何一个单位都要面临的重要问题。本文介绍了北京卫星环境工程研究所中层干部领导力模型开发与应用的案例，阐述了领导力模型构建的基本原理、主要过程，以及主要内容，并从培训、测评等方面介绍了模型的主要应用方式，该案例对于如何做好科研事业单位干部领导力的提升具有借鉴意义。

关 键 词科研事业单位 领导力模型 素质

于江，北京卫星环境工程研究所，人力资源处处长，高级工程师。电子邮箱：yuj81@163.com。

徐芸冰，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，工程师。

季晓明，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，工程师。

在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在3 至5年内我们需要创造多少销售额，多少利润率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员，尤其是重要的管理者来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。这些可衡量、可观察、可指导的行为和能力就是领导力，而多个关键领导力的组合，就是我们常说的领导力模型。我们需要以领导力为核心建立针对性的能力发展体系，这对于推进企业发展具有重要的战略作用。

本文通过实际案例的分析，详细阐述一种科研事业单位领导力模型开发与应用的原则和内容，为同类单位提供借鉴和参考。

一、领导力模型的基本特征

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，就是组织中各级管理者和领导者的领导力。其中个体领导力是组织领导力的基础。

具体来讲，领导力就是用行为方式来描述管理者需要具备的工作能力和技能，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对管理者的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。多个关键的领导力的组合，我们就把它们称为领导力模型。通常，某个领导力模型都会包括3-10个关键的领导力。这些领导力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能力的集中体现。

以领导力为核心的能力发展体系是有针对性的体系，它首先明确对经营起到重要作用的领导力有哪些，并将它们分解成为具体的可以培养的行为特征。领导力体系的具有以下战略作用：推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革；建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的管理者；鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位；便于企业内部人员的横向调动和发展，帮助建立职业发展体系；进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立能力发展阶梯；集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展。

国内外许多著名企业都开展了管理者个体领导力开发的研究与实践工作，如美国通用电气（GE）构建了“4E+P”的领导者关键素质模型，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）、激情（Passion），并建立了包含五个阶段的领导力发展项目序列，如图1所示。

联想集团构建了“四个管理”的干部素质模型，即管理自己、管理团队、管理工作、管理战略四个维度，如图2所示，并基于其素质模型，按照职级体系建立了分层分批的领导力开发体系。

图1　美国通用电气（GE）的五阶段领导力开发项目序列

图2　联想集团的干部素质模型

图3　华润集团领导力素质模型

近年来在国有企事业单位中较有影响力的是华润集团的高级人才发展项目，这是为应对企业和领导者转型而实施的一项系统性领导力提升项目。项目共包括三个主要阶段，即建立领导力素质模型、建立领导力测评发展中心、建立领导力发展体系，华润集团的领导力素质模型包括三个维度八项具体素质，如图3所示。华润集团采取了融教育、发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划，整合多方资源，集中优势，综合使用课堂授课、主题任务、管理实践项目、高管教练、同业国际考查等多种手段来提升其高管人才的领导力。

从以上的实践案例可以得出以下主要启示：首先，不同的企业的领导力素质模型各不相同，这说明构建领导力模型必须植根于企业的实际情况，应当与企业的发展战略、文化，甚至包括企业主要负责人的管理理念、思想紧密关联。同时，随着企业所处环境、发展阶段的不同，领导力模型应该有不同的内涵，企业应随着发展目标及内外部环境等的变化而不断修正其管理者领导力素质模型。其次，领导力素质模型不同于一般的岗位胜任力模型，它既关注个人的素质特征，也关注组织的发展诉求，领导力素质模型应当是组织成长要素与个人能力特征的结合体。最后，应当以领导力素质模型为基础，建立完善的领导力发展体系，并持续、深入地加以推进，才能切实起到提升管理者个体领导力的作用，进而提升组织的整体领导力。

二、领导力模型的开发实践

近年来，在我国建立航天科技工业新体系，由航天大国向航天强国迈进的整体战略部署下，北京卫星环境工程研究所也制定了新的发展战略，加快转型升级，确立了创新发展的新思路。在此背景下，为了适应单位和中层干部发展的需要，研究所开发了中层干部领导力模型，旨在统一发展的思想和目标，明确发展的措施和方向，并以之为基础，逐步开发建立干部的领导力发展体系，有针对性地提升干部队伍领导力水平。

（一）领导力模型构建采用的主要方法

在研究所中层干部的领导力模型构建过程中，主要采用了至上而下的演绎法和至下而上的归纳法相结合的建构思路。演绎法主要是指从研究所发展战略、文化的演绎出发，通过对具体行为和角色的逻辑推演，最终推导出对中层管理者的能力要求；归纳法则是通过管理层访谈和中层干部行为事件访谈、问卷调查及专家讨论等方法，收集中层干部的具体行为表现，再通过比较分析和归纳总结等方式，确定中层干部的胜任能力。

在模型校验部分，采用了实证校验和经验校验两种。其中实证校验主要通过问卷调查，收集实际数据，并根据处理结果修正或检验模型的有效性；经验校验则主要通过由外部专家和研究所中层干部参与的焦点小组研讨方法，对模型进行修正和检验。

领导力模型构建的主要流程为：高层管理者访谈、中层干部访谈、战略和文化演绎、胜任力编码、能力素质问卷调研、领导力模型初步建立、焦点小组研讨、模型修正与确立，如图4所示。

图4　领导力模型构建的主要流程

（二）领导力模型构建的要点说明

1.逐级访谈，明确模型构建方向

构建模型时，首先分别对单位的高层管理者和中层管理干部进行了面对面访谈。通过对高层管理者的访谈，主要是了解研究所的整体工作情况、中层干部队伍的基本情况，以及高层管理者对研究所未来发展战略落实的要求和对中层干部的能力要求和期望，为模型的建立提供实际的指引方向。

对中层干部的访谈采用了行为事件（BEI）访谈法，这是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种方法，它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。通过研究所中层干部关键行为的访谈，对中层干部的工作行为表现以及工作思路与技巧进行深入挖掘，为模型的建立提供了行为支持。

2.战略与文化演绎，推导胜任能力要求

战略演绎是通过分析企业战略，根据企业战略要求导出企业管理人员的胜任能力要求。如企业的战略是“紧跟发展”，对这个战略的主题诠释是“依托品牌，服务客户，紧跟行业的发展”，推导出对企业要求是“优化联合公司业务规划布局，最大程度争取新产品和新业务，确保重点项目推进”，从而演绎出对企业管理者的要求是“快速响应，实干求效，组织协调”。战略演绎过程示例如图5所示。

文化演绎是通过分析企业文化和价值观，根据企业文化和价值观要求导出企业管理人员的胜任能力要求。如提炼出企业的文化主题是“真诚服务”，对这个主题的诠释是“始终以客户为中心，持续提供优质服务，以真诚、周到的服务赢得客户的信任与厚爱”，推导出对企业要求是“强化服务意识，推进用户满意工程，致力于用户满意，提升品牌形象”，从而演绎出对企业管理者的要求是“真诚服务，客户导向”。文化演绎过程示例如图6所示。

图5　战略演绎过程图

图6　文化演绎过程图

在研究所领导力模型构建过程中，通过对研究所的战略演绎，推导出“业务增长”、“发展技术”、“能力建设”、“国际化”、“带好队伍”、“经济发展”六个战略主题，每个战略主题又推导出主题内涵，战略实现途径，最后演绎出如“前瞻思维，系统思考”等一系列对管理者的能力要求。同时，根据研究所核心文化“航天精神”、“神舟文化”，其中“航天精神”包含“航天传统精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”，“神州文化”包含“祖国利益至上的政治文化”、“勇攀科技高峰的创新文化”、“零缺陷、零疑点、零故障的质量文化”、“同舟共济的团队文化”, 每个核心文化又推导出文化主题、主题内涵，最后演绎出如“政治素养”、“勤勉敬业”等一系列对管理者的能力要求。

3.胜任力编码与问卷调查，确定主要能力素质项

中层干部胜任力编码是领导力建模的一个重要环节,编码过程中,基于对研究所的高层管理访谈和中层干部BEI访谈，借鉴了相关机构的素质编码库，采用了理解式编码的方法对高层管理访谈和中层干部BEI访谈进行分别编码。理解式编码主要是基于对被访谈者的一贯行为模式和典型管理风格的整体理解进行编码，即不要求指标与行为一一对应，更强调总体性的归纳和理解。对于高层管理访谈，采用了主题概括、主题演绎的方法来进行胜任力编码，而对于中层干部访谈，则采用了行为案例和关键行为提取的方法进行编码。编码的基本流程如下：（1）找出可编码的内容，重点要标注符合编码要求的行为事例；（2）确定素质指标，需要参考指标库；（3）确定等级，此次采用的等级为1级，2级，3级；（4）归纳行为，需要归纳出事例中体现的典型行为或模式。

通过对编码中出现的能力词频进行统计分析得出词频分布结果如图5所示，可见沟通协调、计划组织、前瞻思维、追求卓越、大力协同、激励员工、规范管、崇尚创新、学习能力、下属培养、影响他人、敢于担当、系统思考等能力维度出现的频率较高，可以考虑进入模型的维度。

根据访谈编码得到的能力素质，编制了中层干部领导力模型调查问卷并实施调查。问卷中列出23个出现次数较多的能力项，并为每项指标做出解释，要求被调查者对每项的重要性进行评分，并从23项指标中选择出最重要的5项指标。通过整合访谈编码词频统计以及问卷调查结果，并结合研究所的实际情况，确立了沟通协调、 计划组织、前瞻思维、追求卓越、大力协同、激励员工、规范管理、崇尚创新、学习能力、下属培养、系统思考和敢于担当作为模型的12个初步维度。

图7　编码能力词频统计结果

图8　研究所中层干部领导力模型

（三）领导力模型构建成果

根据上述过程初构了领导力模型，并经过多次专业研讨后，对模型进行进一步修正，得到了研究所中层干部的领导力模型，该模型由四个主维度、十二项素质组成，这些指标代表了研究所中层干部在面对未来挑战和出色完成当前任务时所需要具备的关键能力，如图6所示。

为了准确表达每一项素质的含义，对于每一项素质均给出了素质定义、正面行为、负面行为，并分为3个等级对该项素质所对应的行为进行了描述，以大力协同为例，其相关定义及行为描述如表1所示。

三、领导力模型的应用

领导力模型构建后，可以之为基础建立针对性的领导力发展体系，同时领导力模型也可为中层干部的选拔任用、评估考核、培训发展、薪酬激励等工作提供指导。

1.领导力模型在干部选拔任用上的应用

传统的人员甄选一般是基于企业短期的岗位需求开展的工作，仅仅以工作分析和竞聘者过去的工作经历作为考察对方是否具备岗位所需要的知识、经验与技能，这种人员选拔方式缺乏对选拔对象未来绩效的预测与判断。而基于中层干部领导力模型的中层干部选拔任用除了对竞聘者做传统意义上的考察和评价以外，还要依据竞聘者所具备的能力素质对其未来绩效的指引作用来对其进行综合地评判。这种基于领导力素质的中层干部选拔在遵循有效的选拔任用决策程序的同时，不仅能为组织找到能满足目前需要的人才，而且还能为组织找到适合未来长远发展所需的人才。借助领导力模型对竞聘者关键行为表现进行评估，可以确保所选拔到的中层干部具备组织所期望的技能和知识。

2.领导力模型在评估考核上应用

领导力模型的确立和分级能够区分优秀中层干部与普通中层干部的差别，以它为基础而确立的绩效考核指标，能真实地反映中层干部的综合工作表现。让工作表现好的中层干部及时得到回报，提高中层干部的工作积极性；对于工作绩效不够理想的中层干部，根据考核标准以及领导力模型，通过培训或其他方式帮助其改善工作绩效，达到组织对中层干部的期望。

研究所以领导力模型为基础，对中层干部进行了全面的评估，评估结果作为干部领导力发展的主要输入。同时，研究所将领导力模型的内容融合到干部年度素质测评考核量表中，每年底对中层干部进行360度测评，及时评估了解干部与模型要求的差距，帮助干部进行针对性地改善与提高。

3.领导力模型在培训发展上的应用

基于领导力特征分析，针对中层管理岗位要求结合现有中层干部的素质状况，可以为中层干部量身定做培训计划和提供职业生涯规划，帮助中层干部弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，提高个体能力，加强组织的核心竞争力。

研究所针对中层干部评估得到的能力短板，对中层干部开展了针对性的培训，培训以自我认知、转变思维、掌握方法、解决问题为总体思路，采取了行动学习的方式，设计了7次专题培训课程与3项主题研讨，系统提升了中层干部的领导力水平。

4.领导力模型在薪酬激励上的应用

通过建立领导力模型可以为组织薪酬体系的完善提供基础，同时也能够帮助组织全面掌握中层干部的需求，找到激励中层干部的有效途径与方法，有针对性地采取中层干部激励措施，提升组织的整体竞争实力。

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

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表1　能力素质详细说明表（示例）

四、总结与展望

北京卫星环境工程研究所在战略转型、业务升级的关键时期，着手制定了中层干部领导力素质模型，提炼出四个主要维度和十二项能力素质，指明了新时期干部努力的目标与方向，同时在评估、考核、培训方面对模型加以了应用，通过多种措施提升中层干部的领导力水平，体现了科学管理，具有一定的典型性。当然，从管理的角度来说，领导力模型不是一成不变的，需要根据外部情况的变化、企业发展战略、企业文化、业务流程、组织架构、岗位职责等的变化而不断修订，甚至重新构建模型。此外，模型的使用者也需要具备较好的专业技能和丰富经验，或者在专业机构指导下使用才能保证效果。

Development and Application of Midele-level Managers Leadership Model

Yu Jiang, Xu Yunbing and Ji Xiaoming
（Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering）

AbstractMidele–level managers play very important role for scientific research institutions. The selection, training and management of these managers are key issues for every organization. This article introduces the development and application of middle-level mangers leadership model of Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering( BISEE), explainging the bacic concept, main process and contents of the leadership model. It also states the application method through trainigng and accessment, two specific fields. This article can provide as a reference regarding the managers leadership promotion for scientific research institutions.

Key Words :Scientific Research Insitution ; Leadership Model ; Quality