基于组织绩效的考核评价体系构建

● 韩建军 于江 徐芸冰

基于组织绩效的考核评价体系构建

● 韩建军 于江 徐芸冰

内容摘要一套有效的绩效评价体系对提高员工的主动性、积极性和创造性，提升组织的活力和竞争力具有十分重要的作用。本文以北京卫星环境工程研究所为例，阐述了在航天事业快速发展的新时期背景下，通过深入分析承担的各项科研生产任务以及军工事业单位特点，将各项战略目标逐层分解，建立基于组织绩效的“定量和定性相结合”、“完成型和增量型相结合”的指标体系和考核评价应用体系的全过程，为同类的军工事业单位绩效评价体系的构建或变革重构提供借鉴和参考。

关 键 词组织绩效 绩效指标 考核评价

韩建军，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，高级工程师，电子邮箱：hjj_my2345@163.com。

于江，北京卫星环境工程研究所，人力资源处处长，高级工程师。

徐芸冰，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，工程师。

一、绩效评价体系改进的实施背景

航天是当今世界最具挑战性和广泛带动性的高技术领域之一，航天产业肩负着保障国家安全、推动经济增长、带领社会进步、提升国际地位等诸多国家责任，对我国未来的发展具有重要战略意义。而航天器AIT（装配、集成与试验）是航天技术的基础，是航天器产品实现的最终环节，关系航天器研制进度、成本、质量、安全和在轨可靠性。北京卫星环境工程研究所（以下简称“研究所”）是我国航天AIT的主要技术实体，也是世界上仅有的大型AIT中心之一，在我国的航天技术发展中始终发挥着重要的战略作用。在加快推进和实现我国从航天大国向世界航天强国转变的的战略进程中，研究所现有的人力资源管理体系有必要进行变革与完善，以适应新时期战略发展的需要，而其中的绩效评价体系将作为必不可少的一部分。绩效管理作为人力资源管理的核心和关键，决定着人力资源管理工作的成效，是战略实施的有效工具，根本目的是持续引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标（饶征、孙波，2003）。

研究所原有的绩效考核评价体系在特定时期内发挥了重要的作用，促进了各项科研生产任务的完成。但是，不可否认的是，由于科研事业单位性质所决定，绩效管理的改革步伐比较缓慢，跟不上航天事业快速发展的需要，主要表现在：一是考核指标的构建不够完善，绩效管理和战略实施脱节，各部门和员工的绩效考核指标没有和组织的发展目标有机结合，考核指标缺乏针对性和实效性，导致部门或员工的绩效目标完成情况都很好，但组织整体的绩效却不好；二是绩效管理仅是人力资源部门的工作，仅被视为人力资源的一个工具，而没有将它视为组织整个管理过程中的一个有效的工具，忽视了业务部门的主体作用；三是绩效评价的结果仅成为部门和员工奖金分配的手段，激励方式单一，难以满足多层次需求，偏离了绩效管理的核心目的；四是忽视员工的参与，沟通和反馈流于形式，员工得不到有效的绩效反馈，无法了解自身与组织期望之间的差距和原因，没有针对性的绩效改进计划，绩效评价丧失了应用的价值。

近年来，研究所对完善绩效评价体系进行了积极探索和实践；一是组织相关业务部门到航天系统外先进企业和兄弟单位进行绩效管理调研交流和学习；二是在组织内部加强绩效管理知识培训和经验介绍，全方位、多渠道的营造绩效评价文化氛围；三是选取试点部门进行绩效评价体系的调整变革，积累了宝贵的经验和教训。与此同时，随着研究所战略定位和发展目标的进一步明确，客观上要求各业务部门立足全局高度，着眼长远发展，围绕航天器系统集成和环境工程两大主业，激发员工探索活力，提高自主创新能力，提升专业引领能力，赢得发展主动权，实现核心产品、技术创新、经济规模等方面新的突破。这些都为研究所实施绩效评价体系的改进奠定了坚实的基础。本文将系统介绍研究所在航天事业快速发展的新时期背景下，通过深入分析承担的任务和事业单位特点，建立和完善系统性的绩效考核指标和评价应用体系的全过程，以期能为同类的军工事业单位的绩效评价体系的构建或变革重构提供一定的借鉴。

二、考核评价体系的改进与实践

（一）考核评价体系改进的基本原则和思路

根据研究所新时期的发展战略，针对现阶段存在的突出问题，考核评价体系的改进应遵循以下原则和思路：

1. 注重现阶段要求与未来成长发展潜力：根据国内外对高技术企业绩效管理的研究成果，高技术企业的绩效主要表现为现实的盈利能力和未来的成长发展潜力。作为我国航天AIT的最主要技术实体的研究所，现实的盈利能力主要表现为完成科研生产任务和部分经济创收能力，在此基础上，应关注人才、技术、基础设施等未来的成长发展潜力。

2. 兼顾好管理的创新性和继承性：新时期的发展战略发生了调整而非彻底的革命，同时考虑到组织文化、人员特点等因素，对考核评价体系的改进应当充分保留现行做法中好的方面，增加积极的方面，使管理产生的附加成本降到最低，实现管理效益的最大化。

3. 组织绩效和员工个人绩效的协调统一：充分认识组织绩效和员工个人绩效的相互作用关系，通过评价指标的设置和绩效管理过程的控制，使员工个人绩效能够自觉服从并支撑组织绩效，同时通过将评价结果与薪酬激励等适度挂钩，促使各级部门和员工重视并主动参与绩效管理，调动各方的积极性，使绩效管理真正能够支撑组织的战略发展。

（二）部门绩效考核评价体系

1. 考核指标体系设计

在新时期航天整体发展战略部署的要求下，研究所进一步明确了了“以科学发展观统领全局，深入贯彻上级战略部署，坚持技术立所、人才强所，由国家投入型向国家投入、自主投入并行转变，由完成任务型向完成任务、创新发展并行转变，提升航天器AIT总体能力，提升航天器先进制造、环境工程与可靠性专业引领能力，实现经济规模、经营管理、技术创新、核心产品及重大科研专项等方面新的突破”的指导思想。制定了“构建国际知名度高、自主创新和产业发展能力强，技术先进、管理高效的开放型、创新型研究所”的战略目标，具体表现为以下方面：具有国际一流的人才集聚与培养能力；具有国际一流的技术创新能力；具有国际一流的航天器AIT业务能力；具有国际一流的航天器环境工程能力；具有国际一流的航天器AIT装备研制能力；管理效率与效益显著提升；建成能够支撑研究所战略发展的文化体系。

根据上述研究所的战略目标，采取以下思路和步骤制定各部门的绩效评价指标：一是对研究所战略目标进行分析，明确整体指标框架；二是综合运用平衡记分卡（BSC）＋关键成功因素（KSF）＋关键绩效指标（KPI），将研究所战略目标分解细化，构建部门考核评价指标；三是在研究所组织结构特点的基础上，根据各部门承担任务类型和发展要求的不同，设计各部门具体的考核指标，并采用360度方法分配考核指标的权重。

（1）整体考核指标框架

目前研究所的绩效评价指标全部为目标型的指标，主要强调指标的完成情况。新的发展战略强调在完成任务的基础上，要大力实施创新发展。为此，对部门的绩效评价指标既要体现对传统的完成任务的要求，又要体现对主动创新发展的导向性要求。因此，将绩效评价指标的整体框架由单一的目标型指标调整为目标型指标和导向型指标相结合，如图1所示。

其中目标型指标强调任务的完成，也称为完成型指标；导向型指标需要专项下达与考核，可称为专项考核指标，根据组织现阶段的发展战略确定具体内容。按照航天科研院所的一般考核周期安排，研究所对完成型指标实施年度考核和季度考核相结合，对专项考核指标实施年度考核，如图2所示。

（2）完成型指标及权重设计

运用BSC的思想和理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解组织的战略目标，再采取KSF方法从四个维度寻找组织成功的关键要素（龙英晓，2012），最终形成部门KPI。最常使用鱼骨图的方式，见图3。

图1　组织绩效评价指标整体框架改进

图2　部门绩效评价指标框架

图3　战略目标分解鱼骨图

按照上述思路和方法对研究所的战略目标进行分析，逐层分解提取部门的绩效评价指标，主要包括经济指标、科研指标、技术创新评价指标、军工能力建设指标、国际业务指标、信息化建设指标、仪器设备管理指标、人才队伍建设指标、党建精神文明指标、上级评估考核项目、职能部门重点工作、综合计划等。具体见表1。

通过对研究所的组织结构进行分析，可将部门分为以下两大类，依据各部门职责分工、承担任务类型和发展要求的不同，从表1中选择相应的评价指标，并进行相应的权重分配。

A. 科研生产部门：从事设计、生产、研发等主干业务的一线部门，明显的特征是有明确的产出，且能直接为单位带来经济或社会效益，和单位的整体战略结合更为紧密，承担的发展责任更重。

B. 职能机关和综合保障部门：职能部门及以为科研生产部门提供支持和保障为主要任务的部门，其一般不能直接带来效益，需要通过为A类部门提供公共服务来间接产生效益，实现其价值。

在进行各部门各项指标权重分配时，采取360度方法进行综合评定，其中对科研生产部门和综合保障部门权重进行打分的包括本部门的责任人、主管业务的职能机关、主管业务的所领导、所领导班子，所占比重分别为a％、b％、c％、d％（a＋b＋c＋d＝100）；对职能机关权重进行打分的包括本部门的责任人、主管业务的所领导、所领导班子，所占比重分别为α％、β％、γ％（α＋β＋γ＝100）。

据此设计出科研生产部门、职能机关和综合保障部门的年度考核评价指标和权重，具体见表2、表3。

季度指标是从年度指标中提取得出，对各类任务进展情况进行监督控制的过程性指标，对于各部门具体的季度指标和权重，本文不再详细介绍。

表1　部门绩效评价指标

表2　科研生产部门指标权重分配表（年度指标）

针对各项绩效评价指标，组织专家领导及相关机关和研究室进行多次研讨，制定了指标的具体考核内容，见表4。

（3）专项考核指标设计

专项考核指标是为鼓励主动创造而设置的奖励性考核指标，根据研究所现阶段的发展战略，专项考核指标主要包括AIT任务量增加、宇航任务拓展，技术创新、协外创收、国拨技改立项、期刊指标进步等常规增量奖励项目，基本原则是设定考核基线，如完成情况超出基线则按照一定规则进行增量奖励。除常规的增量奖励项目外，对于取得的对研究所发展具有重要意义的重大事项，进行所长书记专项奖励，主要包括：① 科技成果：省部级以上科技成果、中国专利奖、国际标准、国家标准、国军标、研发成果转化应用奖等；② 课题开发：973、863、探索一代等重大课题立项，非传统领域竞争获得的课题立项等；③ 国际业务：国际事项签约、对外技术引进等；④ 重大专项：质量重大专项，重大建设项目，国家级荣誉、集团（省部）级重大荣誉等。

2. 体系运作过程的改进设计

对于绩效评价体系的运作，主要在制度体系、绩效考评、绩效反馈、绩效应用等方面进行了改进。

表3　职能机关和综合保障部门指标权重分配表（年度指标）

表4　部门绩效指标主要考核内容

（1）制度体系的完善：根据上述指标体系的改进，研究所修订完善了部门绩效管理办法，并以公文形式正式发布实施；对于各项具体的绩效评价指标，组织主管业务机关制定了详细的考核实施细则26份，明确了考核的评价标准及评价程序。同时，考虑到绩效管理的不断完善性，每年初对具体的绩效指标评价细则、有关的经济指标值等进行专门核定后下发，以保证指标的适用性和有效性。

（2）绩效考评：为了使各级相关人员能广泛参与到绩效管理中来，同时确保考评结果的权威性和公正性，绩效评价时，首先由职能机关收集整理指标完成的各项客观证据和材料，并提出初步考核意见，主管业务的所领导进行审核和确认，然后经所务会研究确定各部门最终的绩效考评结果。

（3）绩效反馈：考核完成后，在研究所内部对考核结果进行公示和公布，接受民主监督，并召开专门会议进行绩效讲评，对各部门在绩效评价中反映出的问题进行研讨交流，并制定后续改进方向和具体措施，以切实达到绩效引领成长和发展的目的。

（4）绩效应用：在绩效结果应用方面，实现五挂钩：部门平时的考核结果与部门季度薪酬奖励总额挂钩；部门年度的考核结果与部门年底薪酬奖励总额挂钩；部门的考核结果与部门正职的薪酬总额挂钩；上级部门对各项业务的考核结果与单位分管领导及业务主管机关的薪酬挂钩。

图4　员工个人绩效循环

图5　员工绩效考核框架

（三）员工绩效考核评价体系

组织的战略目标能否实现，最终体现在目标能否层层落实到每位员工身上，并促使员工发挥主观能动性，不断提升个人绩效水平，达到个人绩效、部门绩效和组织绩效的和谐统一（王小刚，2011）。研究所在部门绩效考核评价体系改进完善的基础上，进一步强化和完善了对员工进行分层分类的考核评价体系，修订了员工绩效管理规章制度，规范绩效管理过程中的各个环节；各部门依据研究所对部门的考核，制定了本部门员工的绩效评价实施细则，对部门承担的评价指标进行了细化和分解，促使每位员工都为组织战略目标的实现承担责任，如图4所示。

按照研究所组织结构及科研生产模式特点，员工绩效评价按照分层分类原则进行，依据员工具体岗位确定具体考核内容和方式，如图5所示。

1.所领导：研究所党政正职由上级单位研究院进行考核，其他所领导由研究所按年度进行考核，包括业绩和素质考核两部分。业绩考核内容主要包括年度重点绩效目标和KPI指标、分管业务上级考核完成情况，以及业务拓展和工作亮点情况，由研究所党政正职进行考核评价；素质考核主要考察其在完成绩效目标和履行管理职责时表现出的工作作风及能力，主要包括基本素养、战略思维、成就导向、业务发展、学习创新、团队管理、沟通协调等方面，由党政正职、所领导副职、各部门正职和副职、职工代表进行360度评价得出。

2.总师系统：总师系统（含专业总师和型号总师）实行年度考核，包括业绩和素质考核两部分。业绩考核内容主要为年度重点绩效目标，根据其岗位职责及年度具体工作综合确定，由研究所领导进行考核评价；素质考核主要考察其在完成绩效目标和履行岗位职责时表现出的工作作风及能力，主要包括基本素养、战略思维、成就导向、专业发展、学习创新、沟通协调等方面，由研究所领导、总师、各部门正职进行360度评价得出。

3.部门责任人：包括业绩和素质考核两部分，其中业绩考核分为季度考核和年度考核，对部门的业绩考核即为对部门责任人的业绩考核；素质考核为年度考核，主要考察其在完成绩效目标和履行管理职责时表现出的工作作风及能力，主要包括政治素养、执行力、业务管理、团队管理、沟通协调、学习创新等方面，由研究所领导、部门责任人、本部门副职和员工进行360度评价得出。

4.其他员工：其他员工（含部门副职）主要由所在部门考核，按照研究所对部门的考核周期实行季度和年度考核，其中部门副职考核内容包括业绩考核和素质考核两部分，部门副职外的其他员工由部门根据其任务完成情况、工作能力、工作态度、综合素质等进行综合考核，具体按照本部门绩效评价实施细则执行。

员工绩效评价结果主要应用于员工个人职业发展、培训、荣誉表彰、年薪确定、奖金发放、岗位调整等多个方面，有效调动员工的工作积极性和主动性，不断提高工作能力和水平，促使绩效目标的达成。

（四）实施效果

研究所绩效评价体系的改进，体现了战略导向，“保成功、谋发展、开拓创新”的价值导向不断深入人心，充分调动了全体部门及员工的积极性和主动性，引导和激励各部门圆满完成科研生产任务，加强技术创新，强化能力建设，主动拓展业务，大力发展经济，不断提高核心竞争力，有效促使了研究所战略目标的加速实现。

在绩效评价体系的牵引下，近几年来研究所的各项工作取得了可喜的成绩。圆满完成了承担的几十颗卫星和飞船的靶场发射任务，以及在研型号的航天器总装集成、环境试验任务，航天器AIT能力明显提升；产品保证工作成效显著，实现了发射场总装工作零缺陷，质量体系持续改进，质量问题发生率大幅下降，基本消除了低层次的质量问题；主营业务收入、利润总额、经济增加值、全员劳动生产率持续保持较高的增长；上级单位考核指标综合排名逐步上升，部分指标名列前三甲，按照“两低于原则”（工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度，职工实际平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度）核定的工资总额持续增长，在基本保持人员零增长的情况下，研究所人均收入稳步提升，员工满意度逐步提高。

采取各种措施和激励手段鼓励开拓创新，并对重大事项进行所长书记专项奖励，研究所内形成了全员进行技术和管理创新的良好环境和氛围，技术创新能力显著提升。各种小发明、小成果、小诀窍不断涌现，重大技术创新项目更是取得骄人成绩，特别是总装备部“探索一代”项目，2013年“XX推进技术”首获支持，2014年“XX测振技术”再创佳绩，2015年“XX探测技术”实现连续三年突破；“XX基础理论和方法研究”课题的立项，实现了研究所“国防973”项目零的突破；尤其是“空间系统－XX试验”ISO技术类国际标准的立项，创造了上级单位研究院在国际标准化方面的历史性突破。与此同时，通过这些重大项目的锻炼，涌现出一批国内知名的技术专家、带头人，以及全国技术能手、航天技术能手等，人才培育能力大幅提升。很好的诠释了“技术立所、人才强所”的发展方针。

三、经验与启示

本文详细介绍了研究所绩效评价体系构建的全过程，通过绩效评价体系的牵引完善了人力资源管理各个方面，提升了组织的竞争力，促进了组织的快速发展，对同类的单位有一定的借鉴作用。

1.领导重视、全员参与。要想成功的实施绩效评价体系的改进，离不开领导和支持和和全员的参与，为此研究所成立了以党政正职为组长的绩效管理领导小组、以各职能机关和主要一线部门为主的实施小组，以及以部门领导、职工代表为主的部门内部绩效评价小组，实施小组多次开展调研和交流学习，针对绩效评价指标的制定组织了二十余次的研讨，向领导小组汇报十余次，并多次向科研一线部门及职工代表征求意见和建议。正是这些才保证了绩效评价体系的针对性和有效性，达到了预期的效果。

2.部门和人员分层分类、多维度的指标体系。根据研究所的实际情况，将部门分成两大类，将人员分为四大类，分别制定不同的绩效评价指标及权重分配，分层分类进行评价考核；综合运用“BSC＋KSF＋KPI”思想和理论，构建了系统性的的考核指标体系，既保证了组织战略发展的需要，又体现了上级的各项考核要求，特别是“完成型＋增量型＋所长书记专项奖励”相结合的评价指标在部门、员工的绩效工资中的应用，有效激发了部门及员工的主动性、积极性和创造性。

3.评价体系的不断改进和完善。再好的管理体系或方案措施都是某个组织一定时期的特定产物，没有最好，只有最适合，绩效评价也不例外，随着组织的快速发展以及社会大环境的变化，绩效评价体系也必须不断的调整和优化，为此研究所建立了绩效评价体系的优化机制，人力资源部门每年组织对绩效评价体系进行分析研讨和再评价，对不符合发展要求的指标和实施细则进行进一步的改进和完善，在年初下发部门经济指标值时一并发布，也正是如此才确保了绩效评价体系持续旺盛的生命力。

参考文献

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

1.饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版。

2.龙英晓：《基于BSC+KPI理论的H公司绩效考核研究》，中国海洋大学硕士学位论文，2012年。

3.王小刚：《战略绩效管理最佳实践》，中国经济出版社，2011年版。

Establishment of Assessment and Evaluation System Basing on Organization Performance

Han Jianjun, Yu Jiang and Xu Yunbing
（Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering）

Abstract:A series of effective performance evaluation system plays a critical role in improving employee initiative, enthusiasm and creativity.This article takes Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering (BISEE), a scientific research institution ,subordinated by military enterprise group for example, through analyzing scientific production tasks and organization features, dividing organization strategy step by step, stating the whole process of establishing the index system as well as assessment and evaluation system basing on organization performance. It can serve as reference for counterpart when building and restructing the performance evaluation system.

Key Words:Organization Performance；Performance Index；Assessment and Evaluation