新常态下构建基层行“大运营”管理体系浅探

□陆建华

新常态下构建基层行“大运营”管理体系浅探

□陆建华

新常态下基层行运营工作不仅仅是履行结算支付职能，而是赋予了更多的履职范围和责任，如大数据的分析和运用、支付结算风险事件的预防和堵截、临柜操作的制度与法律风险、网点的机构管理与服务规范、前后台业务的组合与优化、市场营销与风险管控的融合等。本文从基层行运营体系现状分析入手，探索构建基层行“大运营”管理体系和风险管控的新方式和新路径。

一、构建“三位一体”的“大运营”机制

银行是经营风险的特殊行业，但无论是内部或者是外部风险最终都是通过网点多个支付结算平台反映，换句话说，各类风险的形成最终是通过柜面支付结算平台而产生。因此，要提升基层行运营工作质量和风险管控水平，必须建立前台与后台、内部与外部、营销与管理“三位一体”的“大运营”管理体系来联防、联控、联堵运营操作风险。首先，从运营操作风险的诱因看，员工操作违规、客户操作失误、内部员工人为作案是发生运营操作风险最直接的原因。其次，从运营操作风险的表现形式来看，主要集中在“三位一体”联动管控缺陷的“组织风险”、产品功能或流程缺陷的“制度风险”、硬件防控和软件研发缺陷的“技术风险”、员工制度执行缺陷的“行为风险”、依法经营意识缺陷的“法律风险”。第三，从运营操作风险管控层面看，表现在分管领导的“独立性”、部门就柜员抓柜员、就监管抓监管的条线“单一性”、营业网点重营销轻管理的“偏离性”等。综上，营业网点员工违规操作是支付结算风险发生的主要原因，但内外部诸多主客观因素越来越渗透、影响、制约操作风险的管控。虽然加强对操作人员理念提升、行为控制、制度约束是有效管控运营操作风险的核心环节，只要在支付结算平台最后一道防线严防死守，风险几率将大大降低，但如何防范在经营过程中市场、信用以及客户的操作风险是摆在运营管理层面前的现实问题。因此，面对基层行风险管控的严峻形势，要将“三位一体”的联动管控机制融入到“大运营”中，从外部源头风险控制、内部操作流程规范运营、支付结算平台最后有效堵截来提升基层行运营工作质量风险控制能力。

二、完善“五种机制”向流程银行转型

部门银行向流程银行转型是构建基层行“大运营”管理体系的导向，也是新常态下基层行创新驱动的基本要求。因此，基层行运营工作要加快从部门条线管理向流程管理转型进程，以“大合规、大安全、大数据、大监管”为抓手构建“大运营”平台。

（一）完善“大运营”组织推进机制。基层行要实行行长主责抓、分管行长直接抓、条线部门全责抓的“大运营”风险管理推进机制，并完善党委班子成员包片、分管行长抓重点网点、责任部门包条线、本部负责人包网点、网点主任和运营主管包平安运行的组织推进机制。在此基础上，通过建立定期风险排查、定期条线例会、定期“会诊”的“三项制度”，定期解决在操作风险管控上重点网点、重点岗位存在的重点问题，有效提升组织管理效应。

（二）完善岗位履职机制。推进以“双基”管理为核心内容的部门、网点负责人岗位履职考核办法，实行一月一评分，年终加权得分排名与其薪酬挂钩。同时，在每一个年度中，针对运营管理中存在的重点及突出问题，开展专项整治竞赛活动，并匹配一定的奖励资金与专项竞赛结果挂钩，力促“常见病、多发病”逐步得到根治。

（三）完善监管机制。一方面，要加大运营条线监管力量的配备，着力消除运营条线监管岗位成为网点运营主管“养老之地”的做法，将有能力、有技术、有责任心的运营条线人员充实到监管队伍中来。另一方面，要加大内部监管力度，条线部门在定期组织对网点现场监管和各类检查外，充分运用现有的远程监控网络加大对营业网点操作过程的非现场监管，实施“全日制”非现场监管和“7×24”小时远程监管制度。同时要创新“飞行检查”手段，把针对性开展帮扶、重点问题重点解决、重点人员重点监控作为运营监管员常态化工作。

（四）完善预案、预警、应急处置机制。面对内外部案件防控的严峻形势，基层行在加强运营操作风险管控过程中，要通过预警核销系统抓归类、分析、预警、纠偏，在此前提下，要按照“一事一预案”着手完善和建立涉及“大内控”各种预案应急响应机制，实时对相关业务及操作风险点进行预报警，对营业网点发生的操作风险突发事件按照第一时间到现场处置的要求把风险控制在最低限度。

（五）完善资源配置机制。把加强“人防”和“技防”作为管控操作风险的重要手段，倾斜人力和技术资源的配置。在网点一线柜员的配置上要按照“一线员工配备优先”的原则配精配强柜员队伍；在技术设备配置上要按照“网点运营设备投入优先”的原则提升技术鉴别的精准度，尤其在柜员监控探头高清度、防假识假精密度、网络运营加速度上加快提升效应。

三、坚持“六个联动”全覆盖管控操作风险

基层行在构建“大运营”体系过程中要集内部管理、市场拓展、金融创新、风险控制、价值创造、企业文化等为一体，以管控操作风险为源头，开展有效的联动，用全覆盖的手段与现代商业银行管理要求接轨。

（一）学业务与学产品联动。目前，农行向客户推广的产品及业务种类有2000多种，员工必须执行的操作规程数千条，可以说，每一个产品就是一个风险点，每一项制度执行偏差就会增添一个风险点。因此，基层行必须引领从网点主任和运营主管再到市场营销和柜面操作人员，把学理论、学制度、学业务、学产品、学营销、提升技能的“五学一提升”作为是“大运营”的基础性工作抓细抓实，这也是防范运营操作风险的核心环节。基层行要定期集中对员工开展“五学一提升”的教育培训活动，同时，在每年定期开展员工技术比赛活动，通过以赛代训的形式不断向员工灌输新理念、传授新知识、提高新技能，把“第一生产力”的红利最大限度地释放出来，通过业务技能的提升来有效防控操作风险。

（二）制度执行与行为管理联动。要把运营操作风险的核心放在“梳理”上，一方面，定期对操作风险隐患进行梳理，在排查梳理过程中及时发现风险点，采取针对性措施化解和缓释风险；另一方面，要加强对员工行为的管理与监督，要充分利用今年实施的员工行为“责任区”管理制度，对员工行为做到天天抓梳理、周周抓点评、旬旬抓教育、月月抓考评，最大限度地控制员工有意或无意触及“高压线”。

（三）流程管理与现场监督联动。基层行要将操作风险的管理重心下沉，实行行长包片、部门包点的风险管控机制，把基层管理工作质量与包点部门履职考核挂钩，包点人员定期参与条线“六个一”监管工作和运营工作的专项活动，齐抓共管操作风险。

（四）市场营销与风险控制联动。正确处理好市场营销与风险管控的关系，既不能以制度规章约束为理由懈怠市场营销，更不能以市场营销的名义违规违章违纪，基层行要以“违章的业务不做、违规的效益不要”为底线，只有这样，才能在市场营销与风险控制之间找到平衡点，实现可持续发展。

（五）正向激励与责任追究联动。一方面，基层行要建立以内控管理为主线的正向激励机制，以“比学赶超”的形式来营造合规文化氛围；另一方面，要严格责任追究制，落实合规操作的定期评估机制、诚信举报制度、合规问责制度和违规行为处罚制度，对重大、突发操作风险事件应疏通应急报告路径，有效作为化解风险。

（六）日常管理与应急处置联动。一方面，规范化、精细化抓好营业网点日常运营管理及操作风险控制；另一方面，从支行到营业网点要完善操作风险突发事件应急响应机制，从严管控声誉及舆情的发酵，在服务、营销、收费、保障客户资金安全以及防抢劫、防诈骗等有可能造成舆情风险的重点环节上，第一时间有效响应，将风险降低在可控范围之内。

（作者单位：农业银行盐城盐都支行）