苏北县域支行网点对公业务转型的建议

□　梁加祥

苏北县域支行网点对公业务转型的建议

□梁加祥

近年来，苏北县域支行受制于当地经济规模、同业竞争加剧、自身制度限制、人员结构不合理等因素，对公业务竞争力不断下降，市场份额徘徊不前，已经严重影响到农行的业务发展和社会声誉，转型和变革迫在眉睫。

一、当前苏北县域支行对公业务发展的现状

（一）对公业务与零售业务发展不均衡，对公与零售业务发展未能实现有效联动。以苏北某县域支行为例，截至2015年3月末，个人存款余额为17.92亿元，比年初增加1.86亿元，存量及增量四大行市场份额分别为43.75%和42.90%，全部位列四大行第一位。而对公存款余额为6.67亿元，比年初减少1.13亿元，存量及增量四大行市场份额分别为20.16%和-96.03%，分别位列四大行倒数第一和倒数第二位。仅仅从负债业务这一项就能明显看出该支行对公业务与零售业务发展不均衡，零售业务的龙头地位影响未能有效传导到对公业务的发展上来，对对公业务的发展影响甚微，未能充分发挥联动营销优势。

（二）对公客户群体结构不均衡，“两头大中间小”现象非常严重。目前，在苏北县域支行，对公业务普遍存在着“两头大中间小”现象，基本以机构类客户、央企在当地分支机构、国有大型企业在当地分支机构、当地大型企业、地方政府平台企业为主，其他主要是纳税户和个体工商户，而占市场主体的中小微企业客户占比较少。而上述机构类等客户往往本身就拥有较强的话语权，再加之银行业金融机构的纷纷进驻、同业竞争的不断加剧，这些企业在谈判中话语权不断增强，对农行贡献度和份额也在不断被稀释。

（三）对公客户产品结构不均衡，“结算银行”现象严重。一段时间以来，由于各种原因，苏北县域支行对公客户产品单一，主要是负债类业务、普通的结算类业务，资产类和创新型业务占比很少。而资产类、创新型业务往往对银行贡献度较高，同时对负债类业务有较强的辐射作用。

（四）对公客户产品体验不佳，业务办理效率不高。目前的现状是农行的对公产品较为繁琐，以智博版网银为例，农行自身客户经理或者业务能力较强的柜员要想较好的掌握，都需要长时间的练习和摸索，更何况是素质参差不齐的企业财务人员。同时，对公业务办理效率确实不高，客户普遍反映办理对公业务，要做好长时间等待的准备，即使不用排队的情况下，办理一笔普通的跨行汇兑业务，也需要等待很长的时间。

（五）对公客户经理队伍配备不足，业务能力有待提高。要想对公业务有较好的发展，一支业务精通、营销能力强的客户经理队伍是不可或缺的。而目前苏北县域支行的现状是支行下面的网点、二级支行配备专职对公客户经理的少之又少，即使是对公客户较多、对公业务量较大的网点也未能配齐；同时客户经理由于培训不够、业务接触较少，普遍业务素质不高、营销能力不强。

二、当前苏北县域支行对公业务转型的意义

（一）适应内外部经济环境和市场竞争的需要。

十八大提出的深化经济体制改革将为民营经济注入新的活力，改革开放后的第二波创业热潮也将逐渐风起云涌。中小微企业也将在市场经济中发挥越来越重要的作用。同时随着产业更新升级的需要，大批企业将不断向苏北县域转移，这对苏北县域支行而言，不光是机遇，更多是挑战。同时，伴随着股份制商业银行对苏北县域的不断渗透，农行面临的竞争形势在不断加剧，而首当其冲的就是不断吞噬农行的机构类、平台类客户。再加之他们对中小微企业客户得天独厚的产品、流程、渠道建设优势，将进一步瓜分农行的本来就不多的中小微企业市场份额。苏北县域支行要想在这块蛋糕中分的一份，变革与转型迫在眉睫。

（二）客户需求多元化、个性化对对公业务营销提出挑战。过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品。这种大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为银行带来了经济效益。但是今天的市场形势是买方市场，客户已经变被动为主动，商业银行纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来，商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点，设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出了挑战，客户参与程度的提高也对对公业务营销方式提出了挑战。

（三）对公业务转型是对公零售业务协调发展的必然要求。衡量一家银行的综合竞争能力的强弱主要看对公业务，衡量一个网点发展的可持续性主要还是看对公业务。首先对公业务能够为县域支行网点零售业务的发展起到推动作用，例如代发工资对个人存款、卡电等业务的推动作用。其次网点对公零售业务协调发展是巩固客户资源、提升客户忠诚度的有效机制。如果问题能在一家银行得到解决，客户永远不会主动想到去第二家银行。而目前苏北县域网点由于对公业务功能弱化、中小企业融资需求很难满足，导致农行庞大的零售客户群体在向对公客户转变过程中流失严重。零售业务对对公业务的正向推动作用没有真正发挥出来，这也迫使农行的对公业务亟需转型。

三、当前苏北县域支行对公业务转型的建议

（一）着力打造一支优秀的对公业务营销、操作队伍。目前，苏北县域支行对公客户经理普遍存在人员缺乏、业务素质不高、营销能力不强的现象，柜台操作人员存在对公业务操作不熟练、对公业务产品一知半解等现象，这严重影响了对公业务的发展和对公业务的转型。要想改变这种局面，首先需要挑选培养一批业务熟、营销能力强的对公客户经理，进行系统性、针对性的培训，能够迅速地形成战斗力。其次要在柜台操作人员中选择一批年龄轻、速度快的员工加入到对公业务柜台操作人员中来，在岗位上能相对固定，对他们进行对公业务操作效率的训练和对公业务产品的培训。最后在对公业务客户多、业务多的网点配备要专职客户经理，有针对性地开展客户维护与拓展。只有先把人力资源问题解决，对公业务转型才不会仅仅停留在纸面上。

（二）着力营造内外联动、公私联动、部门与网点联动的营销氛围。公私联动能够满足客户的多样化资金运用需求，提高综合金融服务能力，进而扩大核心客户来源和规模，确保客户资金的有效沉淀，实现资金在银行系统内循环。同时受制于目前的公司信贷政策，加强支行客户部门与网点之间的联动营销显得尤为重要。特别是在资产业务上面，在网点形成初步调查意见后，支行客户部门能够迅速跟进，及时反馈。在营销成功后，应主要由网点进行关系维护，提高网点在客户中间的话语权。

（三）着力进行对公产品的宣传推广和创新。农行产品向来不缺，缺的是宣传与推广和推陈出新。这不仅需要上级行的统一宣传推广，县域支行自身有针对性的营销推广也非常重要。首先是需要县域支行网点自身柜员的主动营销宣传；其次是客户经理的上门宣传；最后还需要县域支行及时主动与当地媒体、电视台、有影响力的论坛合作，进行营销推广合作。通过上述一系列工作的正常开展，将农行对公产品品牌和形象树立起来，改变“结算银行”的固有形象。

（四）着力打造高效对公业务服务营销流程。零售业务转型使农行的零售业务服务营销迈上新的台阶，特别是个人贵宾客户的地位得到重视，可以自动享受优先办理、专门窗口等服务，而对公客户要想优先办理业务往往需要网点的人为调整。对此可以探索建立对公客户的评价系统，实现对公客户的贵宾客户与普通客户的业务分流。其次可以优化农行目前的对公业务柜面办理流程，建立统一的、规范的对公业务办理流程，并能象零售业务转型一样被固化下来，节省对公业务办理时间，提高办理效率，用高效优质的服务将客户留下来。

（作者单位：农业银行盱眙县支行）