基层网点联动营销中存在的问题与对策

□曹波

基层网点联动营销中存在的问题与对策

□曹波

基层网点作为银行的物理渠道，是最直观的客户体验平台、客户交流平台和产品展示平台。目前在联动营销的理解方式、措施办法和实践效果上还存在诸多问题，联动营销的内生动力不足，导致营销效果不佳。本文提出推动网点联动营销的对策。

一、联动营销的内涵

20世纪末产生于美国的“联动营销”近年来被引入我国。联动营销是指超过两个以上部门联盟，通过分享客户信息，合力开展产品营销，为客户需求提供“一揽子”方案。

银行联动营销是相对于传统意义的单一产品营销、个人营销而言，它是以市场为导向，以客户为中心，调动一切资源，多产品、多部门、多渠道联动开展的一种营销方法。其内涵是商业银行为应对市场竞争，针对性地分析客户需求，创新服务模式，通过“交叉销售”式的营销方法，最大限度提高客户满意程度，使客户沉淀在本行，持续创造价值。

二、基层网点联动营销的现实意义

基层网点的快速健康发展离不开两个方面：一是公私联动交叉营销；二是内部联动形成合力。两者相辅相成，缺一不可。整合网点公私客户、渠道和产品资源，强化联动营销，是实现快速健康发展的有效途径。

（一）提高客户的综合贡献度。

研究表明，客户的流失率与客户在同一银行系统中所持有的产品数量成反比，即当一名客户在银行系统中持有的产品数量越多，则对银行的粘性就越大，客户流失的概率越小。若客户使用4种或更多的产品和服务，则银行留住顾客的概率将会增大到将近100%。网点在公私联动和内部联动中可多方位挖掘客户的潜在价值，通过全方位的产品跟进和快速响应的营销团队，使客户使用多个产品，从而显著提高客户的资金沉淀率和中间收入贡献度。

（二）实现公私联动的“量质齐升”。

银行客户一般拥有多重身份，同时扮演多种角色。个人高端客户可能是拥有对公资源的企业主或高管，对公客户中也存在大量优质的个人客户资源。对个人业务来说，公私联动是个人业务“批发做”的重要手段，通过公私联动能够快速扩大有效客户规模和提高中高端客户比重；对公司业务来说，丰富的个人产品可以满足企业高层管理人员以及员工的个人金融服务需求，可提升银行的公司金融服务水平和业务竞争力，同样可以加强对存量公司客户的维护和新客户的拓展。另一方面，公私联动可以大幅度减少寻找新客户的时间成本和资金成本，这批客户资源长期也会成为网点的核心资源，很难被其他银行挖角或复制。

（三）实现内部联动打造网点区域品牌。

每个员工作为基层网点的组成部分，有义务做好自身的业务营销工作，更有责任配合其他员工，为客户提供全方位的金融服务。例如，基层网点老一辈员工比较熟悉并灵活运用银行的专业知识开展营销，而新员工往往是按标准销售流程接待顾客，老员工客户掌控力较好，新员工行动力更强，新老员工此时不应是硬性规定谁先主动接待顾客，而是相互了解的情况下，各施所长，取长补短，以争取实现网点最好的销售业绩。当网点员工都树立了责任大于利益的联动营销意识，才能有效整合网点新、老客户资源，充分发挥银行的整体优势。对于一般客户他们会体验到网点标准优质服务，而贵宾客户也会深刻感受到贴心的金融服务，从而打造区域性银行的口碑和品牌。

三、基层网点联动营销中存在的问题

基层网点可直接经营零售化、标准化的金融产品，但对于客户个性化、批发类的金融产品需求，只能通过跨机构和跨专业人员间联动解决，否则将导致客户、业务的流失。当前部分员工对“联动营销”认识理解片面，认为外出拓展就是公私联动，公私联动才是联动营销，容易忽略从事基础性工作的内部岗位之间的联动效应。

（一）公私联动执行简单化。

公私联动营销关键是要了解客户背景，个人客户重在搜集其是否拥有企业背景，对公客户重在了解其行业、规模、员工结构及收入水平等信息。一些网点在执行客户分层维护和分群营销时存在简单化现象，往往先将存量客户按资产划分，然后给不同岗位的员工平均式分配，每个员工手上都有需要维护和拓展的客户名单和指标，由于岗位职责的不同，执行起来效果并不如人所愿。表面上分层管理，实际效果为分散管理。分散管理不利于存量客户的深度维护和挖掘，特别是高价值和贵宾客户。此外，还存在着拜访客户时，一天内公司、个金、基层网点的客户经理一哄而上的情况，客户疲于应付乃至反感。VIP或潜在的VIP客户安全性和私密性得不到保证。

（二）内部联动营销合力弱。

1.存量客户维护不力。由于个人能力存在欠缺，或者是岗位职责不明，员工将过多的精力从事与联动营销不相关的事务性工作，存在着客户维护不力现象。例如，网点将大堂经理、客户经理和理财经理职能混一起，每个人都担当多个角色，员工经常忙里忙外，却没有时间坐下来联系客户，更没有可能进行客户维护。

2.大堂管理弱化。大堂经理的客户识别、客户引导与分流、大堂营销、客户转介这四个关键环节紧密相连。大堂的存在给人以安全感及信赖感，其永久性、稳定性、当地性以及亲切性对绝大客户来说是非常重要的。事实上，银行70%以上的客户关系都是在网点内发展起来的。大堂主要存在以下问题：一些网点由不同岗位员工轮值大堂经理，稳定性不高，新老客户业务需求得不到及时回应；一些网点专职大堂经理兼任ATM机维护加钞员的工作，导致大堂维护客户时间少；一些网点轮值大堂经理、专职大堂经理和保安等职责分工不明确，导致客户识别、引导与分流、营销、客户转介处于无序状态，服务效率较低。

3.联动少，服务水平降低。零售产品营销种类众多，为激励员工其产品计价都不菲。柜员可从产品计价中获得高于业务量平均工资的计价收入。在利益驱动下，柜员偏向于办理“有效益”的产品计价业务，对传统的存取款等基础性业务兴趣不大。一旦发现有可营销的客户就大肆宣传产品，导致网点服务质量下降。此外，一些网点没有利用工具（如转推介卡和台帐等）做好过程管理和阶段性考核。

（三）组合营销缺乏技术性指导。

实名制后，可通过姓名和证件号查询客户信息，但不同系统中留存的信息存在时效性和联接不足的问题，个人业务部门的客户管理系统叫PCRM，对公客户管理系统叫CRM系统，即使在个人条线内部，客户分析系统又有PCRM、ATBS等多个平台。员工无法真实及时全面了解客户交易、投资理财等信息。一些网点大多依赖老员工单一产品式情感营销、大堂经理新客户发掘营销和柜员一句话营销，整体联动概率和成功率较低；另一方面，针对不同客户不能够提供科学的产品组合。对跨部门、跨行业金融产品仍缺乏系统的研究和管理，上级行对基层网点联动营销缺乏指导。联动营销在执行中易演变为带有盲目性的产品硬性捆绑销售。

（四）绩效评估重结果轻过程。

联动营销操作上会出现两种情况：一是重结果轻过程，二是重过程轻结果。前者对于网点来说，则必须建立在完善的制度保障基础上。比如科学的绩效考核、明确的岗位职责、默契的团队配合等；后者同样要看执行对象，如果其思路清晰、目标明确，其过程组织严密周到，结果就自然有效，反之则会敷衍了事，做表面文章、走过场。目前大多数基层网点存在基础管理比较薄弱，绩效考核机制不合理的情况，考核基本都是以时点指标为考核基础，激励的是短期，考核的是过去，容易引发不同专业的客户经理参与短期营销的“寻价”行为。此外，考核指标虽然具有多样性，但计算复杂，并缺乏对联动营销的配套考核。导致营销人员对联动营销手段、营销对象、营销策略、营销业绩模糊不清。

四、基层网点联动营销的对策

（一）培养网点联动营销意识。

一方面摒弃完全依靠公私联动的思想，强化内部联动；另一方面，培养长期经营意识，虽然短期会降低部门或个人的个体收益，但网点的经营管理行为是长期的，长期会降低双方维护客户的成本，整体收益长期是提高的。网点应联合财务部门和人事部门，通过绩效考核和人事考核帮助和教育员工树立全局意识，并在大堂经理、高柜、低柜和客户经理岗位之间设置硬性的指标规定：互相转推介客户，将转介量纳入工资百分制考核。例如，在业务操作、销售和互相转推介三个方面，大堂经理应有超过50%的转推介量。以此努力提升内部员工联动营销能力，加强大堂和柜面的常态化联动营销力度，在良性循环中提升网点经营业绩。

（二）提高公私联动综合服务能力。

建立沟通交流机制，通过定期不定期交流产品、客户信息，并举办对公和个人产品联合培训班，加快复合型人才、全面型人才的培养步伐，倡导团队协作精神，打造联动营销的中坚营销团队。在分层维护和分群营销上，不是简单地按照级别分配到不同岗位的员工，而是在培养综合化服务能力的基础上，为不同层级的客户提供多层“叠加式”VIP服务。比如为金卡客户提供专职客户经理的服务，为白金卡客户提供“客户经理+网点主任”的服务，为钻石卡客户提供“客户经理+网点主任+支行领导”式的服务等。

（三）加强内部岗位间联动营销。

建立以大堂经理为主导的大堂管理团队，既要职责分明，又要加强协作。柜员的岗位联动要求是以“柜面终端精灵”为抓手，判断客户适合销售的产品，进而通过一句话话术来激发客户需求，将有兴趣的客户通过大堂经理引导转介给理财经理；大堂经理平时要根据客户的表征来识别客户，了解客户的需求，在为客户提供帮助或指导中获取客户信息，有针对性的提出营销建议，实现转推介；网点负责人在网点转型中的作用至关重要，不仅自身要发挥表率作用，更重要的是激励员工转型，在引导转推介方面尤其如此，使基层网点由被动营销向被动与主动营销并重，由交易核算为主向营销服务为主转型，不断提高团队协同作战能力。

（四）研发跨部门的产品组合。

研究客户是成功实施联动营销的前提。重视柜面人员、客户经理对客户信息的收集和更新，尤其是对客户消费偏好、经营特点以及投资方向等个性化信息的整理，建立完备的客户信息资料库。通过系统进行数据挖掘，深入研究各种金融产品和服务之间的相关性，研发跨部门的产品组合，形成若干产品套餐，提高产品的通用性，弱化产品的部门和条线概念。在日常营销中，网点营销人员可针对这些产品组合开展营销活动，实现对客户的交叉销售。同时，产品组合建立在客户细分和产品细分基础之上，是标准化、分层次的，有利于实现快速销售，大大提高营销服务效率。

（五）注重联动考核和过程管理。

对于基层网点来说，过程和结果同等重要。网点经营管理的两大核心是绩效管理和过程管理。一方面根据现有的考核指标，建立联动考核参与指标，激励方式包括但不限定于：负责客户联络的员工奖励、负责客户服务的员工奖励、不负责客户联络的员工奖励等；另一方面是过程管理，在明确各岗位职责的基础上，按照转推荐给予固定数量的现金奖励，若推荐的客户有业务发生，则给予一定比例的提成。网点对联动营销者的鼓励行为，可以认为是对其相应损失的补偿，能够提高其当期收益。通过绩效管理和过程管理，会在内部员工和公私之间产生示范效应，推动联动营销。特别是转推介指标考核的初期，管理者应及时做好监督和指导。

五、结语

对于绝大多数基层网点来说，外拓客户应建立在维护好存量客户的基础上。网点内部各岗位之间的联动比外部联动更重要，也更容易出成效。联动营销作为先进的营销策略和方法，可整合资源、集中优势对外满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，对内提高客户产品覆盖度和综合贡献度。基层网点可以以联动凝聚力量，以联动赢得客户，以联动创造价值。

（作者单位：农业银行无锡锡山支行）