提升薪酬资源配置效率的思考

□朱曼

提升薪酬资源配置效率的思考

□朱曼

本文以农业银行江苏分行为例，探讨如何解决有限资源与有效分配的问题，进一步提高薪酬资源的配置效率，增强薪酬分配与经营发展战略的契合度。

随着我国经济进入“三期”叠加时代，银行业务经营面临较大压力，利润增长空间受限，工资相应进入平缓增长甚至缩减期。未来几年，工资能增能减将成为工资管理的新常态，有限资源与有效分配之间的矛盾成为亟待解决的突出问题。

一、现状分析

一是工资总额受经济影响波动较大。

因经济下行、不良货款增加、拨备增提等因素，部分经营行EVA水平下滑，甚至出现负数，较大程度地影响了工资总额。员工付出与人均工资水平不匹配，严重打击了员工工作积极性。

二是以岗位价值为基础、绩效为牵引的薪酬体系尚待完善。

岗位价值创造的导向作用未真正发挥，同一等级不同岗位之间员工能力的差异没有完全体现，部分关键岗位、核心员工的薪酬激励效用不足，高素质关键岗位人才留不住，低素质普通岗位人员沉淀流不出。绩效工资分配平均主义依然存在，未能按照工作表现有效拉开绩效差距，部分地区、单位的“小锅饭”现象依然存在。

三是基层员工薪酬分配方式不尽合理。

部分网点员工对正常门市业务的办理和计价标准低的业务持消极态度，同时，部分行为了保证有足额的考核工资，习惯将绩效工资集中于年底发放，影响工资发放的序时进度，削减了工资当期激励效用。

四是薪酬管理电子化手段滞后，省市行管控相对乏力。

薪酬系统虽已上线，但功能尚不健全，监管手段有限，信息不全，且未能够整合与工资挂钩的相关项目，难以进行成本分析。

二、解决思路

在当前环境下，要解决有限薪酬与有效激励的问题，核心在于：发掘人力资源价值，解决好激励与成本约束的问题，适当调整考核方式，进一步完善科学、合理的薪酬分配体系。总体思路是：加大挂钩力度，平衡经营业绩和风险管理；突出价值导向，强化薪酬分配的内部公平性和外部竞争力；发挥保障作用，提高员工对薪酬分配的满意度，逐步构建“内具公平性、外有竞争力”的薪酬分配体系。

三、具体措施

（一）完善人力资源价值管理体系，实施价值差异化管理。薪酬是人力资源参与企业生产的回报，是劳动力的价格，理应由人力资源价值所决定。挖掘劳动力产出、解决薪酬分配投放重点，必须建立完善以岗位-能力-绩效为基础的人力资源价值管理体系。

1.以岗位价值为基础，提升薪酬分配的竞争性。比照同行业的整体薪酬水平，对关键岗位员工进行针对性的薪酬设计，逐步建立“以岗位价值为基础、以市场为导向”的薪酬体系，实现核心岗位人才薪酬达到市场同业水平，有效激励和保留核心员工，提升薪酬水平的外部竞争力。

2.以能力为导向，提高薪酬水平的适配度。构建岗位素质能力模型，重点建立人岗适配机制，员工薪酬的增长与员工个人能力增长建立密切联系，传递以能力付薪的理念，鼓励员工实现个人能力和价值的不断提升。

3.以绩效为牵引，提高薪酬配置的有效性。根据各类岗位的工作目标和内容，突出经营业绩和风险管理，完善各类岗位的绩效考核体系，对营销类人员重点考核直接创造的核心利润和风险控制水平；对基层柜员重点与柜台业务量、服务质量、团结协作等指标考核挂钩；对其他非营销类人员重点考核其履职效果、服务水平和风险管理水平。

（二）实施成本管理，提高薪酬资源配置效率。

1.合理摆布工资总额结构。在分配资源有限的情况下，处理平衡好薪酬的保障与激励效用。一方面维持人均基本工资总量。编制工资总额预算时，必须留足基本工资，保持人均基数工资水平，保证各级行工资总额分配的基本需求。另一方面增加过渡性考核指标。为缓解经济下行带来EVA下降压力，在坚持效益优先、维持EVA核心挂钩指标不变的基础上，引入拨备前利润等过渡性指标，防止经营行工资波动过大。

2.建立价值管理体系。依托管理会计系统，建立成本中心和利润中心，实现对经营行、条线和产品的盈利性分析。其中，最主要的工作是将各责任中心的费用数据分摊到条线和产品的维度上，分析在价值链中各成本产生的动因。通过盈利收入和支出成本的对比分析，引导各级行、各职能部门关注薪酬配置的效率和效益，控制部分产品计价工资、专项奖励工资的过快增长，有效防范激励错位、激励失衡和无效激励等问题。

3.引入人力资源会计管理。薪酬是企业使用人力资源而对人力资源的成本和价值补偿，其中，成本补偿是对人才获得成本的补偿，价值补偿是对员工绩效贡献的补偿。因此，要探索建立人力资源成本会计与人力资源价值会计模型，通过人力资源价值链管理，将人力资源价值与成本量化，找出企业价值产出的最关键节点，激发员工主观能动性，建立薪酬增长与价值贡献之间的成本约束机制。

（三）拓宽核心岗位薪酬平台，加大长期激励效用。

1.切块风险工资，细化延期支付。在高管人员、核心岗位工资收入中，建立风险挂钩工资和延期支付机制，按照既看“显绩”又重“潜绩”的要求，加强基础管理。对经营业绩差、风险管理水平低的，要严格考核，树立风险意识。

2.引入股权机制，加大长效激励。将经营业绩、发展可持续性与高管人员、核心员工的长期报酬结合起来，提高忠诚度和归属感，可借鉴国外银行的做法，引入股票、期权等长期激励措施，将贡献年限、年度评价与持股数量、期权数量结合起来，既形成长期激励，又有效避免短期行为与道德风险。

（四）坚持薪酬资源向基层倾斜，保障一线员工工资水平。继续实施基层员工工资最低保障线制度，在岗无违规履职的基层员工在扣除各项保险、公积金等项目后实发工资不低于一定标准。确保绩效工资序时发放，发挥当期激励效用。基本工资与预发绩效工资能满足员工日常生活之需，并随着生活指数的提高适当调整。完善网点各岗位工资结构，实施差异化工资考核分配体系，鼓励各岗位立足本职。

（五）加快系统推广应用，促进电子化管理。

1.完善薪酬系统。完善薪酬数据的归类分析功能，做好工资预算和进度分析，确保每一分工资用到实处。加强上级行对下级行的薪酬管控力度，通过薪酬系统有效监测各级行、特别是基层网点员工的收入分配情况，确保工资发放及时、准确、足额。

2.开发绩效管理模块。建立各类人员的考核评价和计价分配电子化平台，特别针对营销人员，实施在线管理，以指标量化、目标量化、标准量化、结果量化为目标，建立科学合理的利益分享机制，将客户经理、柜员等岗位的工作业绩、工作结果和工资分配实时反馈，及时挂钩。

（六）建立薪酬访谈制度，提升薪酬满意度。定期沟通，向员工传递正确的薪酬理念，分享薪酬文化，让员工明确努力方向；了解员工对公司薪酬体系的看法，包括外部公平、内部公平、个人公平、激励和吸引力等，正面引导提高员工薪酬的满意度。

［1］王宏辰，仝永刚.基于人力资源价值计量的薪酬分配研究.商业会计，F272.92.

［2］许威，陈云生.商业银行管理会计概念模型设计系统化实践.金融电子化，2008-6.

［3］黄松.论战略管理会计对企业架构的影响——基于人力资源视角.会计之友，2012第8期.

［4］王华，胡玉明.人力资源管理会计：人力资本与财务资本相结合的理论框架.中国注册会计师，2001-10.

（作者系农业银行江苏省分行人力资源管理部副总经理）