医院人力资源管理的几点思考

杨妍玮

(中共重庆市委党校，重庆市 400041)



医院人力资源管理的几点思考

杨妍玮

(中共重庆市委党校，重庆市 400041)

从医院人力资源管理与医院人事管理的差异、医院人力资源管理对于医院发展的重大意义、提升医院人力资源管理的相关建议等三点对医院人力资源管理进行思考，重点围绕“落实根本保障”和“抓好主要途径”两方面提出提升医院人力资源管理的建议。

医院;人力资源管理;人事管理；医院文化；人才培养；绩效考核

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2015.03.020

1　医院人事管理与医院人力资源管理

医院人力资源管理的理念和思想与传统的医院人事管理存在着巨大差异。

1.1两者主体不同

传统的医院人事管理主要是由医院“人事”部门单独承担职能，而医院人力资源管理涉及医院所有管理者，不仅是人力资源部，分管医疗、护理的职能科室和临床医技科室负责人也承担人力资源管理的部分职责。医院的人力资源部在作为主导部门的同时，也应为科室负责人提供专业的指导和服务。

1.2两者特点不同

传统的医院人事管理以“事”为中心，而医院人力资源管理则以“人”为核心。传统的医院人事管理是静态地对“事”， 而医院人力资源管理偏重于动态地对“人”。前者把人当成一种成本和“工具”，注重投入、使用和控制，其管理的形式和目的是控制、监督和使用人；后者把人作为一种资源，注重产出和开发，其形式和目的是培养、开发和利用人。在市场经济起决定性作用的时代，只有以人为核心，把“人力资源”转化为“人力资本”，切实发挥人的主动性、积极性和创造性，才能使医院获得经济收益，实现跨越式的发展。

1.3两者内容不同

传统的医院人事管理以“人事行政”为重点，而医院人力资源管理将“人与工作”相结合作为主要内容。前者曾是 “行政”工作的一部分，包括工资管理、档案管理、职称晋升申报管理、人员调动等日常事务性工作；后者把人力资源作为一种“战略”优势，体现其创新理念和全方位性，强调“人与工作”相互地适应和发展，更趋向系统化[1]。

2　医院人力资源管理对于医院发展的重大意义

在现行的条件和社会外部环境下，医院必须摒弃传统的人事管理观念，实行真正意义的人力资源管理。其意义表现为：只有实行人力资源管理才能在客观上适应社会主义市场经济的发展；只有抓好人力资源管理才能最大限度地提高医院在医疗卫生行业中的人才核心竞争力；只有进行人力资源管理才能实现医院的科学精益化管理，推动医院医疗效益和经济效益的提高[2]。

3　提升医院人力资源管理的相关建议

3.1落实根本保障

3.1.1组织保障。争取上级部门的投入和医院各级领导的支持。医院的人力资源管理必须取得上级部门的支持，尤其是上级卫生计生委的支持。上级卫生计生委在医院的公共卫生、急救急诊、计划生育等方面加大投入，对于整个医院人力资源的引进、培养与使用具有实质性的意义。除了上级部门，医院的各级领导在人力资源管理的战略制定上起着统领作用。尤其是主管人力资源管理部门工作的院长，是人力资源管理的核心领导，其方案与决策对于整个医院的人力资源管理起着决定性作用。只有各级领导齐心协力，才能形成强有力的组织保障，医院的人力资源管理才能实现发展与提升。

3.1.2文化保障。铸造医院人文文化，转变人力资源管理理念。医院人文文化的核心“以人为本”就是“以人为中心”，人力资源管理理念也应该遵从这个核心。这就要求把人的因素当成人力资源管理中的首要因素和本质因素。只有尊重人、关心人、理解人、对人信任，挖掘发挥人的潜力和专长才能扩大人力资源管理的效能[3]。只有以人文文化作保障，才能创造和谐环境，保障人际和谐。只有内部的人际和谐，才能最大程度地与外部“和谐”，进而从根本上避免各类纠纷。

3.1.3信息保障。人力资源管理信息化，建立人力资源信息系统。信息化主要是通过计算机和网络的普及而实现的。要真正地做到人力资源管理信息化，必须建立医院自己的人力资源管理系统。医院人力资源管理系统不仅具有部分电子档案的功能，还具有各类人力资源统计查询的作用，其实质就是一个动态信息库。当然，要做好档案保管，并不是要舍弃档案室。传统的纸质档案作为原始的第一手人事资料，其地位毋庸置疑。

3.1.4技术保障。引进和应用先进的医院管理技术。结合实际情况，在人力资源管理上充分应用PDCA以及KPI等技术的优势，提高人力资源管理效率。PDCA循环亦称“戴明环”，是“Plan 、Do 、Check 、Action”英文单词第一个字母的缩写，中文意思是“计划、执行、检查、处理”不断循环。PDCA是目前最有效、应用最广的一种质量管理方法，也是《三级综合医院评审标准实施细则》(2011年版)明确要求掌握的管理方法，它适用于人力资源诸多板块，如岗前培训等。KPI即指关键绩效指标分析法，是一种管理工作成效的指标，在人力资源管理中具有重要意义。

3.2抓好主要途径

3.2.1加强医院人力资源制度建设。对于一个组织和部门最重要的是“建章立制”，以最大限度地避免“人治”。

(1)建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。聘用制是人事管理的基础，而实行全员聘用制是人力资源管理的基础之基础。全员聘用制要求所有人员不论是在编还是招聘，都必须以契约合同的形式固定劳动人事关系。符合法律相关规定，续签合同，进行续聘；对于不满足相关情形的，解除或终止聘用合同。岗位责任制就要求医院“定岗定员”、明确责任。在岗位责任制下，一个岗位对应一个人，通常是把符合岗位要求的人安排在岗位上。岗位职责明确，便于工作目标的达成。

(2)优化绩效考核和薪酬制度。依照医院的实际情况和诊疗水平，修改完善绩效考核和薪酬制度。只有具有公平、公正的绩效考核制度，薪酬制度合理，才能真正地留住人才。

(3)建立完善岗前培训制度、转岗轮岗制度、继续教育制度和人才梯队建设制度。岗前培训制度对于新员工熟悉医院情况、了解医院文化、提高自身实践技能水平具有重要意义。建立健全岗前培训制度，要求明确岗前培训的目的、内容、形式、考核等相关内容。专业技术人员，特别是要求卫生专业技术人员和财务科、设备科等特殊岗位人员有效地转岗、轮岗应该成为一种常态和制度要求。继续教育制度是针对每一位专业技术人员的，特别是卫生专业技术人员要求必须参加继续教育，每年获得足够的学时学分，以提高学习新知识、新技术的能力和满足职称晋升的相应条件。人才梯队建设应该上升到一种制度建设，只有以制度为根本，结合实践才能做到“梯队之建设”。

3.2.2加强医院人才队伍建设，提升医院人力资源结构。“人才”已成为当今社会最重要的资源，医院的人才队伍建设对于医院发展具有举足轻重的意义。“医院人力资源结构”可以说明一个医院人才队伍的基本情况。它主要从“学历、职称、年龄”三个维度来进行整体的统计评价，通常用饼状图表明各自所占总体的比例。而这个比例的合理度和优良度必须拥有科学的参照标准。

加强医院人才队伍建设重在抓好医院人力资源规划和人才引进两方面。人力资源规划即对当前医院的情况和未来发展做一个人才需求战略规划。人才的数量、专业、学历、职称等都要考虑到其中。在人员招聘中，往往是根据人才规划而制定每年的招人计划。在人才引进上，主要是利用国家和地方人才引进政策和单位的实际情况，针对高职称、高学历、紧缺专业优秀人才进行引进的。做好这三类人才的引进，对于提升医院知名度和诊疗水平具有重大意义，使医院具有核心竞争优势。当然，人才引进也是最为重要和困难的，因为人才引进体现医院综合实力，并时刻考验着用人方对于“人才”工作的决心与意志。

3.2.3优化医院人力资源配置，合理对“人”进行动态调配。医院的人力资源配置必须最大程度地符合医院的功能任务和管理的需要。一般情况下，需要首先制定人力资源配置的原则，其重点在于针对卫生专业技术人员。事实上，进行人力资源配置就是进行人力资源优化管理。宏观上，人力资源的配置要满足卫生计生委综合医院设置的人员标准，在此基础上进行微调或是提升都是为了使人力资源配置更合理、更科学和更有效。而人力资源的优化配置必须深入临床医技科室并按照医院和科室的实际情况进行，切不可“想当然”地主观决定，亦不可当权者个人拍板决策。人力资源的配置不是一成不变的，很多时候需要进行动态调配。比如说，发生重大公共卫生事件，在医院抢救的阶段，医院人力资源部、主管医务人员的职能部门、科室等就要对相关人员进行动态调配以最大限度地整合医疗人力资源以降低危害。人力资源调配通常是通过预案来具体部署的，而人力资源部门在其中应发挥积极的作用，主要表现在调配原则的制定和全院的人力资源储备保障上。除了以上情况，动态调配还包括“人员紧急替代”，即一种从制度规定出发的岗位替代，要求做到当一个岗位的人员突然空缺，相应岗位的人员紧急进行替代，以保障患者的连续诊疗。

3.2.4完善医院人才培养、选拔与激励机制。做好人才的培养，主要是形成一个良好的人才培养机制。这种机制包括医院员工的职业生涯规划设计与引导，培训、继续教育、对外交流等途径、内容和相关评价等，需要考虑三个方面：(1)要有侧重地加强医院学科带头人和重点专科人才的培养；(2)要普及一般卫生技术人员的理论培训与操作培训；(3)鼓励支持低层次卫生技术人员的学历教育和技能培训。人才培养和选拔其实就是为人才梯队建设作保障，其目的是选拔后备人才，而不至于各个梯队断层。完善人才选拔机制，必须做到选拔标准客观、科学，选拔程序的公开、公正，选拔结果择优、公开。激励机制，主要是针对在目标管理的大环境下，通过外在的有利刺激来调动职工的积极性、创新性，比如合理的奖励制度等。

3.2.5建立公正、公开、合理的绩效考核和薪酬体系。在现代人力资源管理中，绩效考核是薪酬管理的基础和前提。建立一套能够反映岗位和本人(或科室)实绩的绩效考核标准，是绩效考核的必要条件。合理的标准结合制度的公正、公开才能真正地完善和保障绩效考核顺利有效地进行[3]。建立绩效考评体系必须注意三点：(1)考评的时间与频率的恰当。频繁的考核成本巨大，也容易给被考核人，尤其是医疗人员造成心理压力，故考核的频率不宜太频繁，其时间也有一定的讲究。(2)考评结果反馈制度化。考核评价的结果必须进行及时的反馈，以便于员工了解自身绩效，从而不断地努力提升。(3)对考评优秀者公开、及时地进行奖励[4]。这不仅对优秀者是一种激励，对其他人也是一种鼓励，具有标杆效应。一个良好的薪酬体系必须要考虑“合理”这个要素。薪酬的设计与结构必须建立在科学的工作分析、评价与绩效考核的基础上，坚持“按劳分配与兼顾公平”的原则。在实际的薪酬分配中，需要根据人员工作态度、能力和业绩拉开档次，向医院关键岗位与优秀人才倾斜。尤其是对于特别优秀、贡献突出的医疗卫生人才，可以评议决定较高的分配标准，对其劳动价值进行肯定，以保障人才的稳定。综合考虑员工自身、工作情况、医院因素和劳动力市场的因素，使医院薪酬对内“公平”，对外“竞争”，以最大限度地调动员工积极性[5]。

[1]戴清.明确定位提升医院人力资源管理[J].中国医院,2006,7(10):42-44.

[2]余璐璐.浅析医院人力资源管理在市场竞争中的发展趋势[J].价值工程,2014，(2):157-158.

[3]陈永平.当代医院人力资源管理研究[J].价值工程，2011，(3)：110.

[4]吴文学,张洪进,赵学军.从心理契约角度谈医院人力资源管理[J].解放军医院管理杂志,2009,16(4):330-331.

[5]肖钰.创新人力资源管理的新举措[J].河北中医,2010,3(3):475-477.

(编辑张瀚予)

Some Thoughts on Human Resource Management in Hospitals

YANG Yan-wei

(Chongqing Party School,Chongqing 400041,China)

This paper is about the difference between hospital human resource management and hospital personnel management,the significance of human resource management for hospital development and the suggestions on improvement in hospital human resource management.It focuses mainly on the consideration of hospital human resource management and the suggestions on the improvement in hospital human resource management centering “to implement fundamental guarantee” and “to grasp main routes well”.

hospital;human resource management;personnel management;hospital culture;talent training;performance examination

2015-04-20

R197

A

1672-4232(2015)03-0060-03

杨妍玮(1989-)，女，研究生，助理政工师；研究方向：公共人力资源管理。