公立医院人事薪酬制度与绩效管理变革

秦永方

(上海誉方企业管理有限公司医院管理咨询部，上海市 201803)



公立医院人事薪酬制度与绩效管理变革

秦永方

(上海誉方企业管理有限公司医院管理咨询部，上海市 201803)

公立医院人事薪酬制度影响和决定着医改的成功与否，随着县级公立医院综合改革以及城市公立医院综合改革的全面展开，如何设计一套既体现医院的公益性，又符合医院行业特点的人事薪酬制度，已是当务之急。笔者根据医疗机构的实际特点，提出了公立医院 “定编、定岗、定责、定员、定薪”五定方案，构建“工作量效能积分法绩效管理模式”，旨在建立维护公益性、调动积极性、保障可持续性的运行新机制。

公立医院；人事薪酬制度；五定方案；绩效管理；

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2015.04.014

《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》及《国务院办公厅关于全面城市公立医院试点的改革意见》(以下简称《意见》)，提出了公立医院改革的主要目标，坚持公立医院公益性的基本定位，落实政府的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，充分发挥市场机制作用，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续性的运行新机制。明确指出：建立符合行业特点的人事薪酬制度，包括完善编制管理办法、改革人事制度、合理确定医务人员薪酬水平、完善医务人员评价制度。人事薪酬制度改革涉及到广大医务人员的切身利益，关注度高、敏感性强，人事薪酬制度改革的成效直接影响着公立医院综合改革的成效，因此，如何设计一套既体现医院的公益性，又符合医疗行业特点的人事薪酬制度，已是当务之急。

1　目前人事薪酬管理现状

1.1定编模式不能适应医院发展需要

现行公立医院人事制度是依据医院规模和隶属关系来确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实行以身份管理为主要特征的单一化的人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工；医院按照编制部门定编，造成行政科室偏多，行政后勤人员也占医院编制相当大的一部分比例，小医院大政府的管理体系，让医院管理成本过高，尽管医院行政后勤工作对保证医疗质量也起着重要作用，但人员数量过多，占用了大量的编制，导致一线编制缺乏。

1.2人事制度改革滞后

大多数医院由于人事制度改革滞后，员工聘任制基本流于形式，医院缺乏完全的人事自主权，经常是急需的人才进不来，进来了没有编制，过剩的或不适宜的人流不出去。一些医院招聘合同制临时员工顶岗，这些员工在医院工作量大、待遇低，不能有效发挥积极性，常常处于不稳定状态。加之科学合理的绩效考核制度没有形成，造成分配中存在许多不科学、不公平、不完善的情况和问题。

1.3薪酬体系设计滞后

现有公立医院的人事体制是国家定编定员，实际工作中，医院用人自主权受到许多方面限制，除了近年聘用的合同制员工工资较灵活以外，其定编的正式员工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴、奖金等几部分构成。岗位工资目前全部按个人所任职务对应标准工资档次执行；薪级工资是根据职工个人任职年限和工作年限确定；绩效工资是按职工工改前原工资的一定比例测算，实行总量控制，单位自主分配；津贴补贴是按国家有关规定标准执行；奖金是指一年奖一个月的工资。政府工资体系设计主要考虑的是公平性原则，重职称、学历，对效率原则兼顾不够，并且薪酬级差过小，造成医务工作者薪酬不具备市场公平性，特别是医疗服务价格体系不合理，医务工作者的合法收入不能体现劳务价值。由于医疗纠纷风险的加大，或者追求利益的动机，很容易出现乱检查、多开药等道德风险现象。

1.4薪酬分配不能充分体现按劳分配的原则

在目前实行的薪酬制度下，虽然单位可以自主分配绩效工资，但在实际工作中，由于医院薪酬体系是国家统一制定，医院只能被动执行，薪酬体系里体现多劳多得的绩效工资的比例所占不高，内部分配不能合理拉开距离。效益好的医院基本上作为固定基础工资发放，另外再提取绩效奖金；效益不好的医院标准工资发放一部分，一部分按照绩效考核计算奖金。由于用于激励分配总额的有限性，不能充分体现按劳分配、多劳多得、优劳优得的原则，不能达到合理拉开差距、打破大锅饭、激励员工的目的，造成了新的大锅饭、平均主义。

1.5绩效工资分配不能充分考虑实际工作能力

由于档案工资不论其工作岗位的重要性，其承担的责任和劳动强度的差别，实际技能和经验，更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同，彼此之间收入差距仅在奖金方面稍有体现，不能以实际工作能力为依据分配，也不能充分考虑技术风险、劳动强度等因素，工资分配不能与实际从事工作的岗位工作能力、实际贡献直接关联，因此难以有效建立和发挥绩效工资分配制度的激励机制。

1.6绩效考核制度偏离医院宗旨

由于政府加大治理医疗行业不正之风，加之看病难、看病贵呼声日高，医院的绩效工资奖金分配办法受到了极大的挑战。作为一个经济体的医院要正常运营，财政拨款仅占公立医院总收入的10%，绝大部分靠医院自我增收解决，医院为了生存和发展，只有靠医疗服务收费增加收益。许多医院基本还是采取以收支结余为导向的绩效奖金分配办法，关注收入、成本、收支结余等财务指标以及医疗质量等指标的考核，出现了趋利行为明显的现象，忽视了公立医院的公益性质，导致了偏离公立医院的组织目标，不能与社会环境和谐发展的状况。

1.7绩效评价方法不科学

目前多数医院的绩效评价工作没有有效开展，或流于形式，只有年度考核，仅分为优秀、称职和不称职三个定性等次，而优秀等次的比例不得超过15%。由于可量化的内容和指标缺乏科学性，考核方法过于繁琐，要求完美，不便理解和操作，综合考核后，反而淡化了医院的目标。平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累，没有有效的参考依据，对指标的科学性、合理性缺乏研究分析，加之考核指标制定及考核过程环节中受到人为影响因素，导致内部分配不公，特别是晋职、晋升时参考平时的绩效考核结果，导致员工对绩效考核结果的不认可，冲突较大，严重挫伤了员工工作的积极性，很难形成有效的激励作用。考核结果也不能很好地与各类人员的聘任、使用、分配、奖励挂钩，一旦受聘或委任了就下不来，专业技术人员没有实行真正的聘任制，聘后管理和聘期考核跟不上。

1.8隐形收入差距过大影响和谐

医务工作者名义收入不高，但是实际药品回扣、红包等各项隐形收入差距很大，造成一些员工相互诋毁拆台，有的严重影响到了团队之间的和谐，同时引起医患的相互不信任，执业环境恶化，医疗纠纷频发。

1.9留人机制困难重重

公立医院职工工资水平大致相当，由于缺乏合理的评价机制，平均主义现象比较严重，没有合理地拉开差距，特别是对于高端人才工资待遇缺乏吸引力；有的即使适当拉开差距，但与外部的待遇差距仍然较大。由于地区之间经济发展的不平衡，薪酬待遇差异很大，人才“虹吸”现象越来越明显，一些 “高、精、尖”人才流入到上级医院或经济发达地区。

1.10绩效管理水平不高

公立医院职业化管理队伍没有形成，绝大多数医院领导或管理人员是技术专家转岗或兼任，并且多数没有参加过管理知识培训，医院科学管理理论知识欠缺，对医院的管理方法仍然处于经验型、粗放型，不能上升到科学管理，绩效管理水平也不可能实现科学化管理。

2　人事薪酬制度改革框架和思路

2.1人事薪酬制度改革的目的

针对目前公立医院人事薪酬制度中存在的问题与不足，建立宏观指导管理有力，坚持以促进提高公益服务水平为导向,建立并逐步完善从职务等级工资制度到岗位工资制度过渡的综合绩效考核，制定绩效分配要素，确定适宜合理的收入差距，明确考核标准，激活内部分配，形成留住和吸引人才、提高服务和技术水平有效的激励与约束机制，充分调动员工工作积极性。

2.2人事薪酬制度改革的原则

一是坚持“社会公益效益与成本投入产出效益和谐统一”的原则；二是坚持“多劳多得、优绩优酬，重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜”的原则；三是坚持按“技术含量高低、风险程度大小、工作强度多少、管理责任轻重”分配的原则；四是坚持“以工作效率、医疗质量、服务质量、管理效能等贡献大小考核”的原则；五是坚持“公平、公正、公开、可比”的原则；六是坚持“合理拉开收入差距与防止收入差距过大”的原则；七是坚持“工资正常增加有效激励与约束有力”的原则。

2.3绩效管理改革的思路

《意见》明确提出：完善医务人员评价制度，公立医院负责内部考核，重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者满意度等情况，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。建立健全医务人员管理信息系统和考核档案，记录医务人员基本信息、年度考核结果以及违规情况等，完善医师医疗服务不良记录登记制度。因此，在设计医院人事薪酬制度改革过程中，笔者根据医疗行业特点，参照有关医改政策精神，构建“工作量效能‘四维驱动’积分法绩效管理模式”。

3　建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度

3.1人事薪酬制度改革框架

根据公立医院改革思路，对医院所有岗位体系进行梳理，减少合并行政管理层级，重新定岗定编，明确岗位职责，编制岗位说明书，设计科学合理的绩效指标体系，建立分类别、不同层级的关键绩效考核指标，科学、公平、公开考核，健全和完善绩效管理制度，建立公开透明的绩效评价体系，在坚持公益性的前提下，建立以素质能力和业绩为导向的绩效管理体系。

3.2定岗、定编、定责

《意见》明确指出：要在地方现有编制总量内，合理核定公立医院编制总量，创新公立医院机构编制管理方式，逐步实行编制备案制，建立动态调整机制。通过公立医院定位，按照医院基本功能分析，确定医院岗位的设置，按需设岗，通过岗位分析，坚持精简高效的原则确定合理定编，做到科学设岗、合理定责。

3.3科室及岗位价值评价

科室价值及岗位价值评价重在解决薪酬的对内公平性问题，一是比较医院内部各个科室及岗位的相对重要性，得出等级序列；二是使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是岗位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据，可以为制定工资预算提供重要的决策参考。

3.4定员、定薪

在“三定”方案的基础上，实行定员，采取全员竞聘制度，在医院管理委员会的指导下，实行院长竞聘制度，确定院长人选；院长推荐副院长和民主推荐副院长、自荐副院长相结合，实行副院长竞聘制，确定副院长人选；科室负责人实行竞聘制，员工实行优化组合，真正建立以聘任制为主体的医院人事管理制度。

定薪是以医院员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和所承担风险程度确定岗级，以医院运行情况确定工资总量，以员工劳动成果(业绩)为依据支付劳动报酬，将人事制度与薪酬制度密切结合的工资制度。通过工作分析、岗位评估、薪酬内容对医院员工岗位进行划分，并根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位级别。

3.5工作量效能积分法绩效管理模式

3.5.1工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式内涵。由收支结余为主导的绩效工资制度转为以工作量核算为基础、以质量效能考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式，对有效解决内部分配不公问题，体现多劳多得、优绩优酬，有效控制科室趋利性，对于促使公立医院公益性的回归，具有积极的作用和重要的意义。

3.5.2符合医疗行业特点的绩效工资制度。由于医疗行业工作压力大、风险系数高、劳动强度大，绩效工资制度应充分体现医务人员的价值，体现他们劳动付出的回报。随着工作量的增加、服务态度的改善、医疗质量的提高，使他们的收入相应提高，使医务人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系，建立工资总额随医院效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，从而促进医院绩效管理体制的变革。

目前我国公立医院薪酬支出占医院支出的30%左右，与国际上大多数国家和地区50%的比重相比，我国医务人员薪酬水平还很低。明确政府财政投入责任，建立医务人员基本薪酬保障机制，医务人员的薪酬水平参照各地社会平均工资水平，应高于社会平均工资水平的3～5倍。随着社会经济的发展，让医务人员薪酬收入逐步达到国际公认的水平，获得合理的报酬。

3.5.3核定量化固定工资与绩效工资比例。根据岗位特性和所处的管理层级合理调整固定工资与绩效工资比例， 逐步增加绩效工资比重。绩效工资比例越大，激励作用越明显，但并不是越高越好，固定工资太低，人们的危机感太强，也容易造成不稳定 。根据国家规定标准和地区薪酬水平及行业平均水平确定，按照当地政府及上级主管部门政策的规定，合理预测全年工资总额，每月考核后按照80%标准发放。

目前情况下固定性工资部分应占薪酬总额的40%～50%，绩效工资部分应占薪酬工资总额的50%～60%，根据绩效工资的总额，按照科室及岗位价值评价，设定出在医院各岗位类别之间的分配额度或比例，并且根据各岗位的关键考核指标标准，计算科室或个人的绩效工资，以保证绩效工资分配制度达到预期的激励效果。

3.5.4工作量效能“四维驱动”涵义。在实际的医院绩效考核中这种新的绩效管理模式体现在工作量驱动、成本控制驱动、日常质量缺陷管理效能考核驱动、关键绩效指标效能考核驱动，构建激励机制与约束机制并重的“四维驱动”管理模式，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

(1) 工作量驱动：主要包括门急诊数量、住院床日、各类手术数量等，为使不同医院、不同类型服务在统计考核时具备可比性，采取标准化工作量的方法进行统计考核。

(2) 成本控制驱动：以病人费用控制为切入点，在病人费用可控的前提下，强化变动成本的控制，努力降低药占比、卫生耗材比，加强精细化管理水平，提高医疗服务能力收入水平，增加收入含金量。

(3) 日常质量缺陷管理效能考核驱动：主要体现过程管理，各专业管理部门切实加强日常过程管理，推动管理者下基层，强化精细化管理，及时发现缺陷和不足，树立管理就是服务的思想，纠正管理部门把监督当成服务的错误工作方式，实行奖励和扣分办法，慎用百分制考核。

(4) 关键绩效指标效能考核驱动：主要体现向结果倾斜，与医院战略目标相结合，主要包括医疗质量、服务效率、规范诊疗、合理用药、合理控费、医疗事故、单位能耗、患者满意度等方面的综合绩效考核。

3.5.5绩效工资核算公式。

工作量绩效工资点值=绩效工资总预算/工作量总积分

科室绩效工资=科室标化工作量×标化工作量绩效工资点值

公式涵盖工作量及其价值、成本效益分析、质量与满意度并受医院战略目标和经营宗旨的约束，上述诸元素均可以展开和细分，变量较多，管理经济学意义很大，潜力无穷。

综上所述，医院人事薪酬制度改革势在必行，新旧制度的变革必然带来利益的再调整。因此，医院人事薪酬制度改革成本不应该由员工承担，需要建立多方承担机制，让广大医务人员成为支持改革、拥护改革的主力军，使医务人员的个人收入与贡献相关联，使医院内部分配趋向公平合理，化解改革的阻力和压力，推动公立医院综合改革目标的实现。

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(编辑徐佳)

2015-05-22

R197

B

1672-4232(2015)04-0043-04

秦永方(1964-)，男，高级会计师，高级国际财务管理师，医院管理EMHA；研究方向：医院财务会计、医院成本核算管理、医院绩效管理、医疗绩效评价、卫生政策研究等。