机场集团非航产业发展研究——以云南机场集团为例

周 凯

（云南机场集团，云南 昆明，650000）

一、机场收入理论分析

（一）民用机场的航空业务收入和非航业务收入

一般来说，虽然全球各地的机场收入模式不尽相同，但总体上都可以分为航空业务收入和非航业务收入两大板块。其中，航空业务主要是与飞机起降、旅客和货物过港等基本需求相关的收入，如飞机起降费、停场费、旅客服务费、安检费等。在航空业务中，机场主要提供场地和设施服务，如果要增加收益，必须要提高资源利用率，优化安全管理和服务质量。相比之下，非航业务主要是机场为满足飞机起降、旅客和货物过港等基本需求而衍生出的服务，如机场提供商业租赁、餐饮、休闲、广告、航空配餐、飞机维修、代理等一系列服务形成的收入。一般来说，机场对于非航业务是有控制权的，为了增加非航业务的收入，机场可以针对旅客的收入水平和停留时间，进行合理的商业规划，并灵活运用特许经营权来增加非航收入。经过对比航空业务和非航业务，我们发现，航空业务作为一种基础性服务，受限于机场吞吐量的增长等因素并且收费相当刚性，在收益方面很难获得超额回报，而非航业务可以不断的根据形势变化进行延伸和创新，具有较高的弹性，具有较大的发展空间。所以，航空业务收入相对比较刚性，而非航业务收入的弹性要大一些。最近，几大机场也向民航局反映，由于机场航空业务投入较大，多年来机场航空业务的收入都没有显著提升。

（二）国内民用机场的收费结构

国内民用机场的收入构成和国际机场一样主要由航空性收入和非航空性收入两大部分。在2008年3月1日开始实行的《民用机场收费改革方案》中，航空性业务收费项目、非航空性业务重要收费项目实行政府指导价，政府制定基准价及浮动幅度，机场在政府规定的浮动幅度内根据实际情况确定具体标准，因此具备较强的刚性，跟机场的吞吐量直接挂钩。至于非航业务的其他收费，原则上以市场调节价为主，因此具有较强的弹性，并且和机场的管理运营直接挂钩，在未来也具备了更好的成长空间。

根据《民用机场收费改革方案》的界定，航空性业务收费主要包括飞机起降服务费、停场费、客桥费、旅客服务费及安检费。非航空性的业务收入相对复杂，又细分为重要收入和其他收入两部分，重要收入包括头等舱和公务舱休息室出租、办公室出租、售补票柜台出租、值机柜台出租及地面服务收入；其他收入主要包括经营性项目，如广告、商铺租赁、停车场、货代、酒店等等。而机场收入的驱动因素主要有两个：一是机场三大业务量指标，即飞机起降架次、货邮吞吐量、旅客吞吐量；二是航空业务和非航业务的价格。

机场非航业务与航空业务密切关联，相辅相成，互动共生。航空业务为非航业务提供了资源基础，而非航业务反过来支持着航空业务的发展，非航业务使得机场服务功能不断完善、附加价值不断提升，品牌形象不断优化、最终增强了机场的综合竞争力，同时通过发展非航业务也弥补了机场航空业务效益不足的缺陷，航空业务与非航业务良性互动，形成了正反馈循环。概括地说，航空业务是非航业务的前提基础，非航业务是航空业务的保障和支撑。

二、国际国内非航业务的经验

许多国外大型机场很早就开始意识到，非航业务比航空业务有更大的盈利能力。目前全球主要机场的非航产业发展到了相当高的水平，它们普遍将商业、餐饮、广告，以及机场禁区内的辅助服务等非航业务交给具有较强品牌实力的专业机构经营，机场则通过“保底+收入分成”等模式收取专营权费、特许经营权费、场地租金、土地租金、管理费等。通过特许经营等模式，一方面受益于专业化和服务品质提高，机场商业机会得以不断拓展，机场也可以通过收入分成机制分享非航业务的扩张；另一方面，机场最大限度地节省了资源占用，盈利能力反而大幅提高。

通过对法兰克福、丹佛机场近年来的收入情况来看，几大国际机场的盈利来源主要都是商业零售及商铺租赁等以特许经营方式运作的非航业务，该部分业务往往通过较少的总体收入贡献给机场较大的份额利润，甚至占到绝对多数的利润。这里有很多亮点和经验都值得我们学习借鉴。比如，法兰克福机场在2007年和2008年的航空收入占总收入比重为30%和33.2%，非航收入比重为70%和64.8%，但是非航收入的利润贡献比重达76%和79.2%。

国内香港机场为了延长旅客停留时间，大力打造休闲购物“天堂”，扩建商业面积，建设“名店大道”，汇集了很多国际奢侈品牌和各国美食，并将邻近地区发展成为商业、娱乐和居住中心。其商业零售特许经营遵从“保证、体验、优惠”三大理念，“保证”即市区价格保证，让消费者加倍放心；“体验”即机场不再是登机、落机的地方，而是整个旅程体验的重要环节；“优惠”即推广更多的零售及餐饮优惠政策。香港机场遵循以客为本的理念，细察并满足旅客需要，把机场变成一个充满欢乐和探索新事物、新理念的地方，让旅客感受到与众不同的体验。调查显示，旅客一般会在香港机场停留2-3小时，过境旅客则为4个小时以上。香港机场提供多元化的商品集餐饮选择，免税烟酒、香水及化妆品、综合百货约40间店铺，特色专门店约200间店铺（包括逾40家世界一线品牌），餐饮约80家店铺，外币兑换、银行及电影院约50间店铺。在T2客运楼娱乐设施多元化，有航空探知馆、I-max影院、挑战擂台等4个娱乐休闲区。这么完善的服务，让旅客都情不自禁要消费。香港机场年度零售特许经营权及广告收益占机场年度总营业额（131亿港币）的38%，近50亿港币（2012年4月1日-2013年3月31日）。

内地机场非航业务的发展起步较晚，2005年民航总局批准了在首都机场等几个机场进行特许经营的试点，我国初步开始了非航业务的尝试。

2008年出台的《民用机场收费改革方案》，对机场收费方案和收费项目进行了明确，确定了非航业务的范围和收费，为非航业务的发展打下了基础。

2009年，民航总局正式颁布的《民用机场管理条例》中对涉及到机场非航空性经营性项目，如零售、餐饮、航空地面服务等，所采取的特许经营权方式进行了专营性规定。《条例》第三十八条指出：“机场范围内的零售、餐饮、航空地面服务等经营性业务采取有偿转让经营权的方式经营的，机场管理机构应当按照国务院民用航空主管部门的规定与取得经营权的企业签订协议，明确服务标准、收费水平、安全规范和责任等事项。对于采取有偿转让经营权的方式经营的业务，机场管理机构及其关联企业不得参与经营。”《条例》的出台有利于特许经营权经营方式的推广，将在一定程度上优化相关业务的市场经营环境，加速机场非航空性业务改革，提高整体盈利效率。

对非航空性业务进行特许经营权管理是国外成熟机场运营商的成功经验，也是我国机场行业未来改革的方向。随着国外先进理念的引入，近年来国内机场普遍比较重视非航业务的发展，扩大商业面积，发展非航项目，优化商业布局，提高商业品质，同城同价等理念被普遍接受。各机场的非航收入也有了较大提升。

三、云南机场集团非航业务的现状

（一）云南机场集团非航企业的发展历史

2002年，由云南机场集团的前身，也就是民航云南省管理局牵头，通过空港投资公司和民航电信公司（原来也是职工持股）两个投资平台，在2002—2006年间相继投资成立了15家公司。经营业务涵盖了物流、配餐、信息、广告、酒店、餐饮、旅游、商贸、地产等方面。奠定了云南机场集团发展非航产业的基础。

2007年，云南机场集团有限责任公司成立，随后按照云南省审计厅、省政府、省国资委的一系列要求，集团采取了各项措施，从2008年起，该集团公司开始大量控股非航企业。为了规范和加强对外投资管理，完善产权管理机制，该集团公司成立了非航空业务发展委员会，对非航业务进行领导与指导，非航企业高管纳入集团管理。

“十一五”期间，该集团通过资源整合、产权置换、招商引资等一系列改革措施，非航产业发展活力增强，资源优势初步显现，初步形成航空性业务与非航产业相辅相成、协同并进、适度多元化产业发展的“两轮驱动”发展格局。“十一五”期间集团非航产业总收入（含内部交易）达36.11亿元，其中各机场非航收入6.97亿元，该集团所属参控股企业收入29.14亿元。

2012年，7家保障型企业参加了昆明机场转场工作，11家企业转移至长水机场。2013年该集团公司下属17家控股企业资产总额为33.58亿元，其中资产过亿的公司有10家。净资产总额为16.1亿元，净资产过亿的公司有5家。2013年17家控股企业实现营业收入14.04亿元。经过多年的发展，云南机场集团的非航产业取得了一定的成绩。

截止到目前，该集团公司共有17家控股企业，包含16家二级控股公司和腾冲机场，除此之外，集团还有7个参股公司和7个三级子公司。在“十二五”期间，云南机场集团对非航确定了新的目标，预计到2015年末，非航收入比“十一五”末翻一番，达到25亿元以上。

（二）云南机场集团非航资源的使用情况

从机场资源收益来看，昆明长水机场自转场运营以来，一直在梳理各类经营性资源，确保其得到有效的开发和利用。分别出台了机场增收节支“双百”计划，并下发《昆明长水国际机场经营性资源商务谈判实施方案》，按“四大中心、三大部门”的方式划分为若干收费项目组，实行首席代表向昆明长水国际机场领导负责、各项目组负责人向首席代表负责的目标责任制管理模式，整理出了68项经营性资源。

截止到2013年10月，长水机场经营性资源商务谈判以及各专项工作组共涉及639份合同签订，合同签订完成率为95%。其中，土地专项工作组正在进行土地资源使用合同谈判工作，已经与长水油料公司、空港华卓、中航油、空港百事特、昆明船舶有限公司等五家公司完成了第一轮谈判。保障型企业专项工作组负责地服公司、物流公司、民航电信、航信网络、飞机维修五家公司的资源使用合同签订，共签订合同28份，场区驻场单位工作组完成了停车场附属设施租赁合同以外的92份合同签订，其他经营性资源项目专项工作组已签订合同516份。2013年昆明机场实现非航业务收入4.16亿元，较2011年巫家坝机场商业收入1.62亿元增长2.57倍。

同时，2013年12家机场实现非航收入5.62亿元，完成目标值的101.14%；其中，自营的业务收入7940万元；非自营的业务收入6723万元。

在地州机场中，丽江机场的非航业务得到了较好的发展，人均劳动产值处于较高的水平。在2013年，丽江机场对部分区域商业资源进行了综合分析，合理规划商业资源点位，新规划商业资源11处，并针对这11处新资源和3处闲置资源开展了招商，吸收了优质商户。丽江机场进一步推广了“保底特许经营权费+营业额提成”的合作模式，达到了合作共赢的效果。2013年丽江机场实施特许经营、外包、租赁等收款类业务共计99项，机场非航收入为5400万元。

从参控股企业来看，云南机场集团公司24家参控股企业中有13家是依托长水机场资源开展业务的。这些资源可以分为两大类，无形资源和有形资源。无形资源是指地面服务、有线无线通讯、贵宾服务、航空配餐、离港系统、自助值机、飞机勤务、候机楼广告、候机楼餐饮、候机楼商业零售、候机楼钟点房、机场酒店、机场油料等各项业务的经营权；有形资源又分为两部分，一部分是各类办公场所资源，一部分是土地、建筑、广告点位、商铺和贵宾服务区域。

（三）云南机场集团非航企业经营状况的总体分析

2013年，集团非航企业盈利的有10家，分别是鲲鹏公司、航信网络、空港百事特、飞机维修公司、民航电信、空港旅行社、腾冲火山热海景区、丽江蓝天、地服公司、空港建筑。

纵观这些企业主营的业务，既有和航空业务联系紧密的，也有和航空业务关联度稍低的，有的业务直接受旅客吞吐量和飞机起降架次影响，有的业务则受影响不大。我们回顾一下先前提到的非航业务的发展规律，发现集团的非航企业发展既有第一阶段的特征，也有第二阶段的特征，这是一个好现象，说明有的企业已经意识到要逐步摆脱对航空业务的依赖，开始了对市场开拓的尝试。

经过了对盈亏情况的分析，再结合集团的实际，我觉得目前集团非航企业的经营状况呈现出了以下四个特点，分别是“两个有利因素，两个不利因素”。

第一个有利因素是航空业务的增长。随着昆明机场旅客吞吐量和航班起降架次的大幅增长，与机场主业联系紧密的非航企业得到了较大的发展，产值稳步增加。第二个有利因素是商业氛围开始形成。很多干部和从业人员的观念已经开始改变了。昆明机场现在正在进行商业改造，零售业的收益开始逐步增加。但是，相比起国际上的大型机场，昆明机场零售业的收益目前还不高，资源利用率也不高，这需要进一步从购物、服务项目、广告三个方面加大力度，进一步丰富业态。第一个不利因素是成本增加。转场到长水机场以来，由于规模的扩大导致了非航企业成本费用的大幅增加，人工成本、折旧摊销、租赁等刚性成本较高。这需要企业从提高效率和节能降耗方面考虑，尽量的开源节流、降本增效。第二个不利因素是市场环境变化。2013年以来，由于宏观的政策环境影响，旅游和酒店等高端消费增长乏力，相关的非航企业遇到了较大困难，而且这个局面将来还会持续。相关的企业需要尽快做好市场分析，调整经营策略，发掘新的利润增长点，同时做好宣传和营销工作，确保在市场低迷期内不被市场淘汰。

四、云南机场集团非航业务存在的问题

（一）对市场和资源的研究不深入

非航业务赖以生存和发展的沃土就是市场，而市场最大的特征就是风云变幻，过去盈利的业务在将来不一定盈利，曾经的优质资源在将来也可能变为负债的包袱。最近几年，国内外市场环境变化都很大。比如在融资方面，由于民间借贷危机的影响，国内金融业整体遭受较大冲击，金融类项目减少。还有就是曾经是非常盈利的房地产行业，由于近两年宏观调控的力度不断加大，房地产不再像以往那样是个烫山芋。再一个就是酒店行业方面，随着“国八条”和新旅游法的出台，酒店等高端消费持续受到冲击，集团曾经盈利的酒店也受到较大影响。即便是过去在其他机场大获成功的零售业，也由于近两年来网上购物和物流的发达，机场的土特产、方便食品和纪念品等也失去了竞争优势。以上种种现象都是悄然发生在我们身边的。的确，如果按几年前的眼光来看，房地产、酒店、土特产和旅游产品都是带来大量利润的业务。但今天来看，就必须及时拓展新的营销模式，开发出新的利润增长点。

（二）机场的商业化开发还不充分

虽然各个机场都致力于商业化的开发，商业氛围也逐步形成，但是各个机场的商业化水平都还是不高的。根据国内外先进机场候机楼商业开发利用情况，候机楼商业开发率均在11%左右，纵观各地州机场的商业开发，只有丽江机场、版纳机场和腾冲机场的商业开发率超过了11%，其他8个机场商业开发率还不足5%。所以，进一步开展市场培育是各个机场下阶段非航业务的主要工作内容。昆明机场虽然进行了商业二次规划，不过在商业化的实践中发现了一些问题。主要存在以下几个方面：一是观念问题，机场管理方和运营方由于其航空业务的背景，在服务意识和市场意识方面有所欠缺，提供的商品和服务难以刺激旅客的消费欲望；二是工程问题，发现了前期为商铺预留的水、电、风以及信息点不足，这个问题需要细心地加快整改；三是合同问题，由于多方面的原因，长水机场土地开发和利用合同签订工作进度迟缓，还有集团部分参控股公司的特许经营合同和租赁合同的在一些条款上不能达成一致，甚至有的签了合同在执行中也存在争议，这本质上也是资源问题，对资源的属性存在争议造成的。

（三）非航企业盈利能力不足

首先，集团资源的配置没有采用市场化手段导致了资源价值体现不充分。集团在很多资源的配置上市场化的力度不够，造成了集团资源收益的低下，而且还造成了非航企业对集团资源依赖性较强，使得集团的资源收益没有被发挥到最大程度。其次，资源还没有被完全发掘出来，目前各州市机场的商业化程度都不高，还有很多资源可以释放，长水机场航站楼的商业还有很大的优化空间，长水机场南工作区大量的土地还在空置，所以，集团还有大量非航资源有待开发，很多非航企业也具有获取更多外部资源的可能性。第三，集团公司17家控股企业中有13家是依托长水机场资源开展业务的，这些企业一转场到长水机场后，就出现了利润持续下滑的局面，暴露出了成长能力不足、体系支撑不足的问题。在集团航空主业收入迅猛增长的同时，非航业务增长较慢，而且业务增长较快的企业还是围绕机场主业开展业务的。这说明了非航企业对集团的依赖性较强，由于有集团在资源配置上的支持，很多非航企业对集团存在着“等、靠、要”的依赖心理，向集团争取资源的多，向集团主动交纳资源使用费的少，没有积极主动地提升自己的经营管理水平，形成自主发展的能力，到了新的平台，碰上新的问题，这些弱点就充分暴露出来。第四，面对着宏观政策环境的变化，暴露了各非航企业经营业务单一、应变能力差的问题，政策一变，业绩就大幅下滑，虽然有客观上的困难，但是客观因素是不能改变的，我们只能从自己身上找原因，想方设法克服困难。

五、机场云南集团非航业务如何发展

（一）非航业务发展总体思路及目标

根据集团公司“十二五”战略，“十二五”后期，集团非航业务发展坚持以科学发展观为统领，抓住云南省桥头堡建设重要契机，按照集团公司“十大战略举措”的要求，紧扣昆明长水国际机场是“中国面向东南亚、南亚，连接欧亚的国家门户枢纽性机场”的定位，按照“规范治理，分类管控，单元突破，整体提升”的管理理念，以战略规划为引领，以市场为导向，以深化改革为突破口，进一步增强发展动力；以抓管理、托市场、树品牌为着力点，进一步夯实发展基础；以经济效益为核心，进一步提高发展质量，促进集团非航业务实现更好、更快发展。力争到2015年，集团非航产业基本实现管理规范化、经营集约化、服务标准化、能力专业化，努力使集团非航收入达到31.7亿元以上，其中机场非航收入合计达到8.6亿元以上，控股企业收入（含雅仕维公司）达到23.1亿元以上；控股企业总体投资回报率达到8%以上，利润达到1亿元。

（二）改革体制机制，推进非航企业分类分块管理

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要“准确界定不同国有企业功能。国有资本加大对公益性企业的投入，在提供公共服务方面做出更大贡献。国有资本继续控股经营的自然垄断行业，实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，根据不同行业特点实行网运分开、放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化。”这是集团公司下一步推进非航业务改革的重要指导思想，集团非航企业既有保障型，又有盈利型，分类管理就是要对不同的企业采取不同的管理体制，制定不同的策略。根据与航空主业关联度的高低，该国资控股的板块进行控股，该投入市场运作的就合理设置国资退出后投向市场。由于集团公司现行的各子公司各自的相对独立性和政策制定、决策制定、市场差异以及工作性质的差异等，会造成其各公司间的发展速度和效率不同步，整体发展不协调。而集团公司作为一个大的系统，必须要协调各权属子公司间的关系及其与集团的关系，使其为了集团的总战略目标而更好地做出贡献，集团公司要实现板块预期目标，必须通过建立板块化管理实施机构加以保障。形成核心竞争力，提升集团整体实力，以“集团非航业务有限相关多元化，板块业务单元专业化”为指引，对非航企业板块化管理。

（三）创新投融资思维和方式，构建新的招商引资平台

单一的投融资渠道无法解决巨大的资金需求，建立多元化投融资渠道是扩大资金规模的有效手段。投融资是企业“有形之手”与市场“无形之手”的有机对握，通过投融资主体进行资本运作，以存量换增量、以无形资产换有形资产，变资产为资本，改变过去投融资市场化程度不高，资源分散且配置不合理，管理体制不活，运行机制不顺的问题。投融资思维和方式的创新，也是集团体制机制改革的重要内容，今后集团将致力于积极推进投融资改革，非航资源项目建设投资主体由单一到多元、资金渠道由封闭到开放、投资管理由直接到间接的转变。以土地作价入股等方式，参与项目开发，对收益、股权进行分红流通，以付本还息，加强直接融资，用特许经营融资等方式，进一步探索拓宽融资渠道，鼓励有实力的大集团、大企业以独资、控股、参股、BOT（建设—经营—移交）、BOT＋EPC（设计－采购－建造）、BOT＋EPC＋政府补贴等模式，参与资源开发，打造区别于过去的招商引资平台。

（四）完善资源管理手段，科学确定非航资源的市场价值

有一个例子，长水机场最初有三项业务是由集团公司的非航代理的，分别是手推车、小件寄存和行李打包三项，后来又委托给别的公司来承包，收益总和大约是800万元每年，而且还发生了旅客抱怨手推车需要付费的问题。后来昆明机场收回了这三项业务，并针对每项业务重新公开招标，单是行李打包这项业务的投标价格就有望在1200万以上，三项业务加起来的收益有望超过2700万，是原先800万的三倍多！在手推车回收方面，机场采用校企合作的方式，节约了一定的人工成本，而且还促进了校企之间的联系，真正达到买家得利、卖家得利、社会得利的“三方得利”境界。因此，集团、机场和各非航企业应该尽快梳理非航资源，对所有非航资源进行仔细的核算，根据资源及业务的数据进行对比，分析出资源收益，对资源价值进行评估，再根据收益价值和业务进行分类与界定，并编号入库，做到实物与照片对应，业务与收入对应，资源与各项数据相对应。这项梳理工作是一项庞大的工程，每一个机场的候机楼商业资源、广告资源、停车场资源都要梳理出具体的细项，并进行价值评估，各个非航企业也是如此，要研究建立集团统一的资源平台，明细资源项目，掌握资源使用情况和收益情况，使资源管理清晰化，将隐形资源支持显性化。进一步完善资源配置的市场化机制，优化资源配置，优胜劣汰，确保资源价值的最大化。经过梳理以后，对每一项资源的价值都能了如指掌，才能在此基础上进行业务流程优化，经营策略的调整等工作。梳理完善资源只是第一步，接下来就应该建立资源管理机制，及时做好新增资源的入库，不良资源的合并和淘汰等问题，为集团对非航的总体管控提供基础。伴随着资源管理逐步深入的过程，可以进一步明确集团公司和各机场以及各参控股企业的责任，集团公司负责对机场的监督检查，各机场负责机场运行中非航业务的开发经营与安全服务。

（五）保证法人治理结构的有效运行

从近年来内部审计监督，以及控股企业在实际经营管理中出现的情况来看，控股企业还存在着法律意识淡薄、对集团公司与控股企业的关系不清晰等问题。就像这次巫家坝机场土地处置，个别企业违规出租集团资产，对自己和集团都造成严重损失。各非航企业的董事会要按照《公司法》、《公司章程》、股东意见做好公司各项重要决策，贯彻股东意志，把握好公司的发展方向。

根据我国《公司法》规定，“公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”。也就是说，母公司和子公司虽然实际存在着管理与被管理的关系，但按照我国《公司法》的规定，二者又都是彼此独立的公司法人，享有公司法规定的各项权利，并承担着相应的义务。母公司、子公司均有独立的名称、组织机构、公司章程及法定资本，实行独立核算，就算在某些情形下子公司的决策形成受到母公司的制约。但在对外事务中，子公司仍须独立地以自己的名义实施相应的法律行为，并以本公司的资产对外承担责任，母公司对子公司的债务仅承担有限责任，以其持有的子公司股份数额为限。虽然子公司是独立的法人，可以在其经营范围内独立开展各种业务活动，但其自主性是有限的，应在母公司授权范围内进行。因此，如果涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，必须由母公司统一统筹布局。