基于战略管理思想对高职院校发展的探索

罗 剑

（广东轻工职业技术学院，广东 广州 510300）

高等职业教育是我国高等教育的重要组成部分，其办学成果也越来越得到社会大众的认可。1996年，全国人大通过并颁布了《中华人民共和国职业教育法》，首次确立了高等职业教育在我国教育体系中的地位，也揭开了高职教育蓬勃发展的序幕。我国高等教育的毛入学率1996年仅为6%，到2013年已经上升到34.5%，高等教育在学总规模已达到3460万人。我国的高等教育规模已经跃居世界第一，其中高职类院校已经上升到1321所，它的快速发展对我国高等教育事业的推动和补充产生了不可忽视的重要作用。

虽然高职教育发展迅速、形势喜人，但在繁荣表象之后依然存在很多问题，很多困难如果得不到足够的重视和及时的解决，不仅会限制高职教育继续有序的发展，更会对国民经济产生一定的影响，进而对我国人力资源队伍的建设造成不可估量的损失。所以必须得到足够的重视和关注，进而对高职教育的发展形成更为理性和清醒的认识。

（一）教育体制的制约

国家层面对高职教育的政策制定与学历教育不一致，在现行的升学考试体制下，高职在高考中的录取批次和分数段划分，处在本科学历教育之后，在生源上人为出现“高分进本科，低分进高职”的实际现状。此外，对于在读学生的诸如奖学金、助学金、助学贷款的比例和数额等都强化了传统思想中对于高职教育的偏见和歧视。

（二）固有偏见的制约

社会舆论对于高职教育存在固有偏见，将其视为较之学历教育之下的次等教育，加之传统思维和身份观念的影响，使得大众对于高职学生另眼相看。对于毕业生的定位：一线技术工人和基层管理者，存在一定的心理定势，这又从另一方面降低了社会对于高职教育学生的社会认同度。

（三）毕业生待遇差异大

高职毕业生的薪酬待遇较之学历教育的本科毕业生相对偏低，现阶段我国制造业仍处于劳动力密集型发展阶段，在劳动力市场上，技术工人的身份地位相对偏低，收入偏少，而这一切又加重了人们对于高职教育的歧视程度，从另一个侧面降低了高职教育的社会认同度。

简而言之，以上问题不解决，我国高职教育的发展就极易陷入种种误区。面对高职教育的特殊性和专业性，职业教育发展较为成熟的发达国家有很多具有特殊的办学理念值得我们学习和借鉴。德国发展高职教育，在专业设置和课程设置上就充分引入现代技术，在校内实验实训室的建设上就突出了技术的开发与利用，不但可以满足一般的教学需求，而且还与教授的研究课题和项目息息相关，注重培养学生的应用能力，从而加快科学技术转化为生产力的速度，提高毕业生的企业认可度；美国对于高职教育的学制制定更为灵活，将高职教育分为两年学制的社区教育、学院承担的基础类通识教育和四年学制由工业类大学承担的学历教育，打通了职业教育与学历教育隔阂的高墙。以上这些成功的办学形式和理念都值得我国高职类院校在发展过程中充分借鉴和学习。

随着改革的全面深入，尤其是对教育体制的改革已全面展开，在这一新形势下，高职类院校的生存和发展又遇到新问题和挑战。在此背景下引入企业战略管理的思想，对高职类院校的发展进行前瞻性分析和研究是有一定的现实意义。

一、利用战略分析工具对高职院校的内外部环境进行评估

（一）对外界环境中可能出现的威胁进行分析

利用迈克尔·波特的“五力分析模型”对高职类院校在发展过程中可能遇到的外部环境威胁进行分析。五力分析模型将具体组织受到外界环境（产业内）威胁细化为：进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供应商威胁和买方威胁五大可能。高职类院校在我国高等职业教育发展过程中同样遇到以上威胁可能性。

对于民办院校和本科类院校向职业教育转型的新形势，即是其所将面临的第一个威胁性力量：进入威胁。这种进入的局面，将极大地压缩现有高职院校的生存和发展空间。已进入高职教育产业的现有高职院校之间的竞争情况又导致了威胁单一高职院校发展的第二个重要威胁：竞争威胁。而此种竞争关系在竞争者众多，及整个竞争市场面临低增长和产品差异化程度低时，会导致更加严重的竞争关系，从而极大地削弱高职类院校的盈利能力和办学水平。高职院校发展可能面临的第三个环境威胁是替代品威胁，学历教育的普及、各种第三方职业培训类机构的增加和其他求学途径的多元化，这一切都通过争夺生源和毕业生，从而弱化了产业内高职类院校的定价权和盈利能力。五力模型的第四个环境威胁是供应商威胁，生源是决定高职教育走向的最为关键的一环，随着我国计划生育政策的常年严格执行，适龄求学人数处在一个平稳下行的局面，且改革开放三十多年来，学生选择求学方式日益多元，如出国留学、民营类学历教育，甚至在职函授类成人教育等学习方式，加之社会对于高职教育的社会认同度不高等原因都加大了高职院校的招生来源威胁性。最后是买方威胁，随着企业用人成本的提升，企业对于高职毕业生的差异化要求、学生专业素质、职业素养的要求有了更高的要求，且目前实体经济发展陷入了暂时的困境，宏观经济下行压力较大，以往的用人大户——制造类企业用工需求有限，这又减少了市场中买方的数目，且部分的用人企业甚至有向一体化的能力和趋势，这又进一步加大了高职类院校毕业生的就业压力。

（二）对在外界环境中可能出现的机会进行分析

对同属高职教育产业中不同的类属进行细分又可以分为面向不同的行业：零散产业、新型产业、成熟产业和衰退产业。

对于发展状态不一的高职类院校，在面向零散产业（如服务业、零售业、纺织业、印刷业等高职院校）中可以采取联合的方式进行集中，形成一些单个规模较小但整体规模较大的获取较大市场份额从而获得竞争优势。对于面向高新科技的高职类院校需要提升自身的先发优势，提升本行业科研水平，达到技术领先、抢先占有战略性资源，如新型教学手段和专利权等，最终达到创造“顾客转移成本”的品牌效应。面对成熟产业，更多高职类院校则可以通过产品改进、强调服务和流程创新等方式以降低教学运营成本。

（三）对高职类院校的内部环境的全面评价

基于VRIO框架仔细审视，将现有资源或能力作为竞争优势来源的四个问题：价值问题（value）、稀缺性问题（rarity）、可模拟性问题（imitability）和组织问题（organization）。

首先，检验现有教学资源和使用此类资源的能力，给本院校的收入和成本带来的影响，全面衡量对于本院校最为有价值的资源。并对招生过程、教育教学进程、毕业生就业和升学及教学成果的开发和品牌营销进行全面分析，用应用价值链的思想进行全面评估，从而帮助高职院校管理者确认自身拥有的财务、物质、人力及组织资源。

其次，对现有的教育产业内，本校拥有的有价值的稀缺性资源进行盘点。如超前的先进教育教学设备、极具竞争力的教师管理团队和产学研一体的校企合作模式等。将拥有的特殊有价值资源充分发挥出明星效应，在教学过程中培养出一批明星学生作为学校的“拳头”产品，从而成为高职院校中竞争优势的来源。

最后，高职类院校的组织结构、管理系统和人力资源培养及薪酬制度等组织问题又是如何开发使用好以上三种资源的关键所在。只有将这三种资源和能力与高效的组织管理体系结合起来，才能帮助此类高职院校实现对竞争优势潜力的全面开发。

二、基于业务层战略的制定对高职类院校的发展进行分析

业务层战略指的是企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动。大概包括成本领先和产品差异化战略。

选择成本领先战略的高校，需要通过灵活高效的管理方式，致力于将办学成本降到对于其他竞争对手的水平来赢得优势。选择成本优势的高校，办学规模要求较高，在维持较高的生源水平上，在教学资源提升、管理人员和教师队伍增长速度一定的情况下，可达到规模经济效应，单位产出的平均成本呈下降趋势，直到达到最优产出点，从而在一定时期内提升高职类院校的盈利水平，给高校进一步的教学设备、人力资源发展、管理模式提升储备充分的经济基础。

选择产品差异化的高校，能够快速提升企业对于高校毕业生和服务价值的认可，由此获得竞争优势，一旦提升了毕业生和服务价值，高校就能在毕业生就业过程中取得谈判议价权，进而形成竞争优势。高职类院校需要根据不同的职业类属性和地域特点，定向地对学生进行有针对性培养，根据不同职业的特色、工作复杂性、行业更新周期和公司地点，进行定制式的培养。

三、基于公司层战略的制定对高职类院校进行前瞻性分析

公司层战略指的是企业在多个市场或行业同时经营时，为赢得竞争优势所采取的行动。包括一体化战略、多元化战略、兼并与收购战略和战略联盟等战略。

高职类院校的办学理念要充分跟上时代的发展节奏，与市场和企业保持充分联系。选择一体化战略，在招生之初就要选择立足于长期职业发展理念的高技能人才，加强与高中、中职等院校的日常联系，并在招考之时就要将学生的就业理念考虑在内，使得高职类教育成为学生从学校走向职场的桥梁。

对于发展相对成熟的单一职业类型高职院校，可以选择其他行业的专业进行办学试点，将成功模式与其他行业经验进行融合与探索，并对发展程度不高、管理存在误区的中小型高职院校进行兼并与重组，以提升高职类院校总体的办学水平。

提倡全国范围内高职类院校，建立从行业内到跨行业，最终覆盖全国的高职教育联盟，将高职教育的发展标准化、正规化，进而提升到与学历教育同等的高度，为我国的教育事业发展贡献出一份力量。

[1]张婕.高等学校战略管理的若干基本问题[J].教育研究，2006（11）：35-36.

[2]牟惠康.高职院校战略管理实践研究[J].黑龙江高教研究，2007（2）：114-115.

[3]侯志宏，陶榕.高职院校战略管理初探[J].闽西职业技术学院学报，2006（3）：46-47.

[4]杰伊·巴尼，威廉·赫斯特里.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2009：63-64.

[5]刘献君.论高校战略管理[J].高等教育研究，2006（2）：4-5.