合伙人机制“唯万科论”是危险的信号

文│李春亮

纵观白银时代的房地产行业管理变革，项目合伙人机制无疑是时至今日最大的亮点。从某种意义上来讲，万科的事业合伙人机制，标志着房地产管理驱动模式进入新的发展阶段。从以往的人力资源时代、人力资本时代，进入到目前的事业合伙人时代。

以项目跟投为核心形式的合伙人机制，其核心魅力不在于方法上有多完美，关键在打破了传统年薪制的天花板，给经理人更广阔的努力和回报空间，更关键的是可以绑定员工与企业“共创、共担、共赢”。有更多的房企正在酝酿，等待适时推出。从行业的积极反馈来看，我们有理由相信这种变化带来的效果是剧烈且持续的。笔者将结合赛普咨询在合伙人领域的经验，围绕项目跟投的几个关键问题与读者探讨。

合伙人机制的出发点

合伙人机制的众多优点显而易见，例如更好的激励员工、充分调动核心操盘团队的热情、利于提高项目运作质量、跟投还可以承担部分融资功能……恰恰是因为跟投可能带来的好处太多，企业在选择跟投时很容易迷失。例如，以激励为核心目的的跟投与以共担为目的的跟投相比，在跟投范围的设计上有所区别，在本金退出和分红方式上也会有很大的差异。

因此，强调明确跟投的初心很有必要，以免过程中迷失，甚至设计出“四不像”的机制，导致跟投失效。这是任何一家企业在考虑跟投之前都需要考虑清楚的前提：究竟为何要实施跟投。为了更进一步清楚阐释这一问题，笔者在研究中结合多家标杆房企的跟投实践案例，将跟投目的划分为三种类型：重共创、重共享、重共担。

类型1：重共创跟投模式。通常适用于初创型组织或小型房企，此时组织处于创业阶段，资源尤其是财力资源相对贫乏，如何引入优秀的核心团队成为此时组织面临的首要任务。一些企业在操作过程中，就尝试通过给予职业经理人项目收益分红的方式，采用低底薪、高回报期望的方式吸引和激励职业经理人。这种模式下，职业经理人多数情况下不需要直接投入、但是获取较低的基本年薪，在项目收益达到预期目标时才能完全获得预期收入。

类型2：重共享跟投模式。这种模式应用较为广泛，例如碧桂园从去年开始在部分项目开始试点成就共享，而融信也早在几年之前就开始了项目共享模式的探索。本模式下员工不需要直接投入，除获取基本的市场薪酬基础上，还可以进一步分享项目目标收益以上的超额部分。由此可以看出，重共享模式对员工相对更有利，本质是通过对员工的高激励，发挥项目运作提效及吸引关键人才的作用。

类型3：重共担跟投模式。从跟投模式的发展趋势来看，逐渐“从共创走向共享，从共享走向共担”。例如万科的事业合伙人机制正在朝向这个共担模式发展。重共担模式是企业和员工利益双赢的一个相对平衡点，由经理人直接投资、成为企业合作人，与企业共担项目风险和价值。如同“熵”在物质中的原理，当组织双方的利益差逐渐消除，当由非平衡态趋于平衡态时，双方“熵”最大化。

综上所述，三种模式各有特点，适用范围也不尽相同。从整体来看，相对于重共创模式和重共享模式而言，重共担模式代表了跟投的未来方向。但这并不意味着所有房企都适合采用万科式的重共担模式，需要根据企业性质、发展阶段、员工抗性等因素选择适合自身的跟投激励模式。

需要补充说明的是，上述三类跟投模式的划分并非有绝对的分割线，有些企业的跟投机制介于两者之间。而且对于企业而言，跟投模式也并非一成不变，因此要用动态变化的眼光看待跟投，在最初进行跟投机制设计时，就要预留一定可供延展的接口。一旦条件成熟，就可以将跟投推向一个更高的台阶。

合伙人机制的关键点

在市场和项目较好的情况下，项目跟投的激励意味会更浓一些，但如果在相反的背景下，则更多的意味着对员工的约束。笔者认为从跟投人与企业长期共赢的角度出发，房企考虑采用跟投机制时至少要关注以下三个领域：信任才能共担、赚钱才能共赢、安全才能共享。

要点一：信任才能共担

信任是一切跟投工作开展的大前提。三十而立的万科拥有透明可信的上市治理基础、成熟稳定的管理体系、公开的跟投平台系统等一系列基础，这些是很多房企所不具备的。举一个极端的例子，如果一个员工都不确定会在公司待多久，很难想象他会积极的掏钱与公司同甘苦共患难。总之，管理层应当清晰的认识到不要寄希望于一步到位的共担。当然，要循序渐进的实现共担，是有规律可循的，例如员工跟投意愿与投资回报率水平正相关，员工跟投意愿与本金返还时间负相关。

基于诸多共性的规律，谈到如何在跟投初期顺利推行跟投方案，个人认为可以从如下三个角度考虑。第一，降低跟投准入门槛。甚至一些房企尝试采用零资金投入的方式“跟投”，鼓励员工加大精力和热情的投入，这就更类似于把跟投当做员工中长期激励的；第二，谨慎采用强制原则。很多房企在初期并不适合采用大范围强制跟投的方式，以免引发员工的集体抗性，可以尝试先从高管开始，通过示范效应循序渐进开展，例如金地主要强调投资和营销系统的中、高管必须跟投，对其他的管理人员相对宽松。特别是对于一些盈利性差或者回报周期长的项目；第三，缩短本金回现和首次分红的等待期及适度降低约束。这段时期是跟投者的高度敏感阶段，任何来自于项目或者市场的风吹草动都会触动其神经。因此，从长期考虑，公司有必要让跟投人的钱尽快“落兜为安”，为今后跟投的深入创造良好开端。建立在信任基石上的跟投，才能走得更稳、更远。

要点二：赚钱才能共赢

只有项目盈利，才会有分红的资本。然而，一个残酷的现实是，并非每个房地产项目都能确保盈利和短期内盈利。另外，也有些战略性的项目，不能仅从短平快盈利的角度衡量。例如一二级联动、旅游地产、商业地产、新城镇开发、多项目捆绑拿地等形形色色的模式差异很大。

第一，全部跟投VS部分跟投。这是管理者普遍关心的一个问题，是否所有项目都适合跟投、是否所有项目都应该跟投，对于不赚钱或赚钱慢的项目怎么办。就目前而言，全部跟投和部分跟投两种方式各有优劣，要根据跟投目的、员工抗性、推进阶段等因素综合考虑。但从股东角度出发，全部跟投将规避管理层“挑肥拣瘦”的漏洞，然而又不得不面对各项目间盈利性差异的客观问题，一刀切的跟投规定势必会导致不公平。因此，笔者建议在跟投原则上和程序上保持一致，而在跟投细节上予以分别对待。同时对项目分类分级，尽量在项目层面为员工设计一个收益和风险对等的跟投平台。给员工选择跟投的空间，也就是给企业跟投留下了发展的余地。

第二，单项目跟投VS跨项目跟投。如果一个项目的盈利性不佳，且该项目员工无法跟投其它项目的情况下，这些员工的不均衡心态可想而知。因此，这点在思路上可考虑借鉴万科，打通跨项目之间的跟投平台，让员工可以自主选择跟投其他兄弟公司的项目。是否同样给非本项目预留20%的跟投额度，要视企业具体情况而定。

第三，选择跟投人权益衡量方式。如何计算跟投人的权利，这关系到企业和员工的切身利益。除根据项目资金峰值占比计算方式外，还可以土地款、注册资金为基数计算员工权益占比。而对于按超额利润分红的企业来说，需要关注的是奖金包的提取方式和团队内部的分配机制。

往往细节决定成败，企业在跟投机制设置初期，就要充分考虑到细节的差异化设置。将项目盈利的一部分有效转化为跟投人盈利，进而反过来拉动项目实现更好的盈利。

要点三：安全才能共享

现金流安全、控制权安全、法律安全——这三大问题是跟投激励绕不过去的坎。要想实现长期共享，需要在风险预防和控制方面高度重视。万科已在实践中检验和优化风险预防措施，但仍然需要一个完善的过程。

第一，现金流安全。例如万科、金地等均明确在预留一定的安全现金流的前提下才进行分红，其分红来源于净利润。但利润分红并非唯一方式，超额利润分红也是一种可选择的方式，特别是对于追求高安全性的房企而言更加适合。多数情况下，紧张的现金流是贯穿项目的核心问题之一。何时分红、分红多少等节奏性安排，这些问题的设计一定要建立在现金流安全的基础上。

第二，控制权安全。跟投往往包含股权或类股权的融资，当涉及到股权稀释风险时，就不得不考虑对项目的控制权问题。让员工签订限制管理权限的跟投协议，控制员工占股比例，应当注意的是，不管采用哪种跟投方法，确保项目经营不受影响是跟投的红线，要拒绝因跟投而出现“少数人的正确意见被多数人否认”或决策效率损耗等负面影响。

第三，法律安全。如何规避法律风险，这是跟投机制设计中的一个难点。例如，融资法律风险、合同漏洞风险、信息披露风险、经营纠纷风险等问题。有时即使总部将规则清楚发布，下属单位和个人在执行的时候也会出现偏差。这些问题企业应充分预见并向跟投人完备提示可能遇到的风险问题。

其实，跟投远非表面看上去的那样简单，要随时应对执行过程中可能出现的各种各样的风险。更稳妥的做法是，要在一开始就把风险通过系统化设计扼杀在摇篮里。

“唯万科论”是一种危险的信号

有趣的是，近期与业内人士的交流过程中，发现一个普遍的现象。大家觉得万科的跟投值得借鉴，但受困于通过媒体渠道了解的万科跟投只是一些皮毛，而通过万科内部人士打听的信息又不系统、甚至片面。在这种情景之下，往往都是距离产生美，甚至唯万科跟投论的苗头隐隐出现，这是一个很危险的信号。

在此提醒关注跟投的同行们：项目跟投机制一定不能照搬万科。

万科之所以能够顺利推行跟投。按照郁亮的话来说，表明上看是3个月就敲定了，背后是其参与了不少于30次的讨论和长达3年的谋划。可以说，万科的跟投是专为万科量身定制的，注定了这套体系中有太多万科的基因，不同于任何PE/VC行业里常见的跟投方式。更何况万科的跟投体系仍然在不断的探索和升级中，根据郁亮介绍目前是1.0版，未来将会出现2.0/3.0/4.0版。

最后，补充一点。跟投并非民企的专利，国企一样能够推行。特别是本轮国企混改的窗口已经打开，首创、越秀等多家国企客户已有成功推行项目跟投模式的案例，并初现成效。在当前新一轮国企改革中，不可否认跟投是激活团队创新能力的有效策略之一。当然，这也并不意味着国企能够顺利推行跟投，关键问题在于如何设计一个大股东、管理层、员工等几方共赢的机制。

合伙人机制是否将成为房企的“标配”——这是一个颇有争议的话题，但或许未来更多房企积极的探索便是最充分的答案。对于多数房企而言，项目跟投无疑是一个战略性的管理变革，是否变革以及如何变革就需要反复斟酌和评估，标杆企业的成功经验固然值得参考，但更重要的是要走出自己的路。