品牌多元化，农资企业能“HOLD”住吗？（五）

□ 李德猛

面对国内竞争日益激烈的“红海”市场和国际“群狼”环视，越来越多的中国企业开始转向多元化发展。因此，“东方不亮西方亮”，可以说是企业进入多元化投资最经典的一条理由。企业原本是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深度分析和深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，只会增大企业经营风险，结果事与愿违。可见，品牌多元化，不是任何企业都能“HOLD”住的。纵观国内外优秀的多元化企业，其成功的秘诀是建立并充分利用了自己的核心竞争能力和依赖区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务，否则，企业请勿在“多元化战略”的十字路口逗留。

正方案例

海尔是国内实施多元化战略的典型代表。从1984年开始的连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，这是海尔进行品牌延伸的基础。进入上世纪90年代，海尔通过科学管理与技术创新，开始从单一冰箱产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，完成纵向一体化，同时开始进行横向一体化，从家电领域向数码、医药等领域迈进，目前已形成了96大门类1510多个规格的产品群，可以堪称是国内企业中成功实施品牌延伸策略的典范。

娃哈哈企业的成长之路是一条多元化道路，也是不断扩展产品和品牌延伸之路。从营养液到果奶、突入纯净水到挑战“两乐”和拓展童装市场、最后进入其他市场。娃哈哈品牌不仅拓宽了产品线，化解风险，还能巩固品牌形象，提升品牌价值；同时，还有利于企业更好地发掘自身的资源，降低成本。

反方案例

广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。