基于战略控制的企业并购绩效评价——以吉利收购沃尔沃为例

江 铭

(三明职业技术学院 经济与管理系，福建 三明 365000)

基于战略控制的企业并购绩效评价
——以吉利收购沃尔沃为例

江 铭

(三明职业技术学院 经济与管理系，福建 三明 365000)

通过比较一系列传统绩效评价方法的不足，基于战略控制管理，构建平衡计分卡绩效评价体系，对吉利收购沃尔沃的并购绩效进行具体的分析。研究结果表明，吉利收购沃尔沃使吉利在技术、市场、管理等多方面产生协同效应，赢得了竞争优势。

战略控制；企业并购；绩效评价；平衡计分卡；吉利；沃尔沃

在企业发展历程中，并购作为企业扩张的重要手段，国内外不少企业通过并购赢得了新的发展机遇。成功的并购不但能扩大企业规模，还能提升企业品牌效应，使得企业的资源配置得到优化。但企业并购实效并非是立刻显现的，需要经过一段时间的运行来检验。因此如何有效、准确地分析和评价并购的绩效，衡量企业并购绩效的构成指标，并采取有效措施来提高公司绩效，具有重要的现实意义。

一、传统绩效评价方法的局限性

1.财务绩效评价指标法

杜邦财务分析法局限于财务领域，对财务短期结果非常重视，而对长期价值创造重视不够。由于杜邦分析法重视分析传统经营模式，而对信息、利益相关者、创新及无形资产评估的影响分析不够，因而该方法具有一定的局限性。

EVA经济增加值法虽然能较准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值，但EVA仍属财务业绩指标，也存在某些缺点：其综合性强，是对经营结果的反映，但对于具体管理工作缺乏指导；对战略过程缺乏分析，容易带来短期行为；对非财务指标业绩分析不够深入，没有充分分析无形资本，比如智力资本等。

沃尔沃比重分析法虽然能全面评价公司业绩，但搜集数据与计算相关指标的工作较为繁琐，而且在进行极值、无量纲化处理与权重确定的操作时也很复杂，可以说操作性较差；并且对各指标赋权重时，易带主观性，不利于评价结果的客观性、准确性。[1]

2.非财务绩效评价方法

目标考核法虽有助于提高员工工作绩效，从而提高企业的绩效，但是目标考核法有其局限性:由于没有设定横向统一的标准，工作绩效在不同部门及不同员工之间进行横向比较时较困难，也无法为薪酬调整、职务升降设定准确目标，使不少员工产生不满，影响他们的工作情绪；考核过程成本高、耗时长，目标准确设定比较困难，环境的变化会影响目标的完成。如果目标设定不合理、不准确，或者环境的变化导致目标无法完成，则可能大大打击员工的工作积极性。

KPI考核法虽然可以明确部门的主要责任，以及明确部门人员的业绩考核指标，然而KPI也有些局限性：如通常以功能分析法、流程分析法对KPI指标进行分解和设置，但由于此过程难度大，对操作人员要求高，不少企业为了简单、方便，并未按此方法操作，甚至还有些企业设计的KPI指标难以量化，最后都使考核结果偏离既定的目标。

行为考核法是先设定评价依据，以被考核人的具体行动为考察对象，但行为考核法也存在不足之处：如耗时长、费用高；以定性方法为主，定量方法少；考核者若带有主观性，可能会导致结果出现偏差。行为考核法一般适用于窗口部门、服务行业，比较重视“行为”的从业人员。

事件树分析法主要是检验企业并购绩效，是否提高了公司的效率，为股东创造了财富。事件树分析法存在以下不足：一些延迟发生的事，很难再纳入体系中；股票市场特征会影响股票价格变动，股价的变动某种程度上反映股东对市场的预期，这种预期不一定准确；事件研究方法的理论基础是市场有效性理论，但股市受金融理论与实证分析的影响，股市有效性偏低。

面对市场竞争愈演愈烈，企业所面临的环境瞬息万变，传统绩效评价方法的局限性愈发突显：如对非财务指标分析不够；对企业未来发展变化分析不够；对企业内外环境相互适应性、应变性、风险性分析不够；对无形资本分析不够；对企业学习与创新能力分析不够。

因此，建立基于战略控制的企业并购绩效评价体系，监督企业并购过程的实施状况，及时纠正偏差，来确保战略有效实施，并使战略实施结果符合预期的战略目标。基于此，我们提出建立平衡计分卡模型，通过多级模糊综合测评法，评价企业并购绩效。

二、平衡计分卡绩效评价原理

平衡计分卡是20世纪90年代绩效评价最重要的创新工具。我国从2001年开始引进平衡计分卡，它包括过去经营状况的财务指标，同时从顾客及利益相关者角度、企业内部运行及流程、组织创新与学习等方面反映未来企业业绩，以补充财务指标评价体系，从动态、长期、战略多方面对企业的业绩进行综合评价。

平衡计分卡不仅平衡了企业短期业绩与长期业绩，还平衡了企业内部与外部业绩、财务与非财务业绩、个人目标与企业目标；同时兼顾了不同利益相关者需求，促进了企业内部交流与学习。平衡计分卡各方面的指标容易从多角度量化取得，便于整理和分析。

本研究选取吉利汽车并购案作为研究对象，主要基于以下考虑:该案例是近几年企业并购中以弱胜强的成功案例；该并购从完成至今已近4年多的时间(一般业内人士认为并购后整合期为3年左右)；在这4年多的考察期中，吉利没有发生其他大并购事件，因此选取吉利并购沃尔沃案例进行研究，它的绩效水平能较准确地反映此次并购的总绩效。

三、实证分析

1.案例综述

浙江吉利控股集团有限公司(吉利汽车)成立于1986年，1997年进入轿车领域，是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，是一家于香港交易所上市的公司。集团主席为李书福，公司主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。集团投资上亿元在浙江杭州、临海建有技术中心和研究院，形成较强的发动机、变速器、汽车电子电器以及整车的开发能力。2006年吉利汽车年销售量是20.4万辆，约占中国汽车市场份额的5.33%。[2]

沃尔沃创立于1924 年，是北欧最大的汽车公司，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。它也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 “沃尔沃”在拉丁文里的意思是“滚滚向前”，该公司自成立之日始，便朝着两位公司创始人共同规划的蓝图“滚滚向前”。 它生产世界领先的卡车、客车、建筑设备、船舶和工业发动机以及航空元件。集团总部设在瑞典哥德堡，在斯德哥尔摩纳斯达克OMX交易所上市。拥有员工约115 000人，在19个国家拥有生产基地，其产品销往世界190多个市场。沃尔沃汽车在北欧享有很高声誉，尤其是安全系统，沃尔沃有其独到之处，美国公路损失资料研究所曾评比过世界上十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。沃尔沃还以质量和性能取胜。1999年，美国福特汽车公司花了64.5亿美元收购沃尔沃，从此，沃尔沃成为福特集团旗下的全资子公司。2007年～2009年，沃尔沃的销售额、销售量和税前利润连续3年呈下降趋势，尤其是在2008年，销售量下降了18. 33%，销售额下降了21. 79%，亏损近百亿克朗。由于沃尔沃市场表现不佳，而且美国次贷危机对福特汽车集团的冲击较大，福特为迅速回笼资金以度过寒冬，不得不出售那些市场销量表现不佳的品牌，以保证自有品牌的开发及运营。

2009年中国汽车市场总销量1 360万辆，中国首次成为全球最大的汽车销售市场，但中国汽车市场长期被德、美、日、法、韩等国外汽车品牌主导。国产汽车如吉利、奇瑞等在国内市场上除成本低以外，并没有什么其他优势。因此，国产汽车厂商曾多次试图并购欧美汽车企业，通过并购达到制造技术上的突破。2010年8月2日，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权，正式完成对福特汽车旗下沃尔沃轿车企业的全部股权收购。吉利支付的价格仅为当年福特收购价的三分之一左右，从生意的角度来看，吉利收购沃尔沃，绝对是一笔划算的买卖。这是中国汽车行业最大的一次海外并购。

2.构建平衡计分卡绩效评价体系

(1)财务角度

由表1可知，吉利汽车公司的营业收入逐年上升，营业成本也相应上升，营业利润、利润总额、净利润，从2009年～2013年逐年上升，2014年有所下降，主要是销售量减少，2009年～2013年的系列数据说明公司运营良好，并购取得了比较明显的效果。

如表2所示，吉利控股集团总资产收益率从2009年～2013年呈逐年增加趋势，基本每股收益也是逐年增加，净资产收益率逐年减少，公司净资产利润率反映所有者投资的获利能力，比率越低，说明所有者投资带来的收益减少。

由表3可知，吉利汽车公司并购前后的流动比率都小于2，且比较接近于1，第一年流动比率增加 ,表明短期偿债能力上升，而后流动比率到2012年一直减小，说明这个阶段短期偿债能力下降，总体处于偏低的水平。公司2009年的速动比率为1.30，较上年同期上升了0.42，说明吉利未受金融危机的影响，存货并没有增加，这表明每一元的流动负债提供的速动资产保障较上一年多了0.42元，而后速动比率一直减小，说明后来存货不断增加，每一元的流动负债提供的速动资产保障越来越多了。2009年的资产负债率为66.1%，较上年同期上升7.5%，表明公司的债务负担加重，债权人承担的风险增加；2010年的资产负债率为66.5%，较上年同期上升0.4%，连续两年的资产负债率上升，说明企业负债增加的幅度远远高于资产增加的幅度，企业的债务负担在逐年增加，而在2011年及以后由于经济危机缓解，资产负债率逐渐降低，债权人承担的风险有所减小，债权人可以选择继续投资。简而言之，资产负债率呈逐年递减趋势，流动比率及速动比率相对比较低，主要因为其作为整车制造商在汽车产业链中处于重要地位，应付账款和应付票据通常会较多，利息保障倍数逐年增加。可见，吉利控股集团的偿债能力增强了。

从表4可以看出，存货周转率逐年下降，存货周转率越低，说明企业存货周转得越慢，企业的销售能力减弱。营运资金占用在存货上的金额也会越多，变现能力也越差。资产周转率越高，表明企业总资产周转速度越快，销售能力就越强，资产利用效率就越高。但是表中该数值无规律，无法体现出来。

(2)内部流程角度

吉利通过对沃尔沃的管理整合，近距离地学习沃尔沃跨国经营的先进理经验，在吉利的管理工作中运用沃尔沃的管理方法。吉利的管理人员通过参观沃尔沃的工厂，与沃尔沃方面交流切磋，感受其先进的管理理念，定期召开会议交流学习心得，邀请沃尔沃管理团队指导、传授他们的管理经验，从而提高吉利的管理水平。

注：管理费用率=管理费用/主营业务收入*100%

从表5可以看出，2009～2014年管理费用率逐年上升，经营活动产生的现金流先增加后减少，说明吉利近几年管理费用投入增加。从表6可以看出，资产负债率大体呈下降趋势，负债在减少，流动比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强，反之则弱。一般认为流动比率应在2∶1以上，流动比率先下降后上升，都小于2，说明企业资产的变现能力不强，短期偿债能力亦不强。

(3)客户角度

沃尔沃拥有分布全球100多个国家和地区，共2400多家经销商的庞大而完善的经销渠道。同时沃尔沃还拥有自己特色的经销手段，它一直把客户定位在追求生活质量、关注安全和环境，并且又不爱张扬的用户团体，通过提倡“绅士精神、挑战极限和热爱生活”来促进销售。吉利借助沃尔沃的经销渠道，走国际化道路。

随着吉利产品品质的提升，吉利汽车在国内的销量逐年增长，在国内汽车行业一直处于前十的地位。尤其是在2010年吉利收购沃尔沃之后，吉利的知名度大增，在国内轿车市场的占有率出现新高，从并购前2009年的3.16%增加至2013年的4.8%(见图2)，总销量在国内汽车企业中排名第六位。并购对吉利在国内市场占有率提高起到了很大的促进作用。

并购前，吉利的出口量占总销量的比重较小，2009年出口量在全年总销量的比例只有5%左右。并购沃尔沃之后，吉利利用沃尔沃的海外销售网络，海外扩张的速度加快， 2011年吉利出口量占中国汽车总出口量的10%，2012年这一比例大幅增加到19%，2013年出口量猛增至11.88万辆，占总销量的21.6%。 2012年，沃尔沃集团的销售总额约为3 036亿瑞典克朗，其中卡车业务几乎占集团全球总营业额的2/3。2009～2014年吉利汽车的营业额及总销量如表7所示。

吉利在并购后的几年内每百辆车的问题车数量逐渐降低，且相对行业的平均问题率也较低，消费者对吉利的新车质量满意度逐年提高。由此可以看出，吉利并购沃尔沃后新车出现问题的次数减少，整体质量改善较快，说明并购后吉利发挥了技术协同效应，利用沃尔沃的先进技术提高了自身的技术含量，有利于提高吉利汽车质量差的原有形象。

(4)学习与成长角度

并购后，吉利通过与沃尔沃的技术合作，引进吸收沃尔沃在安全配置、环保科技等方面的先进技术，并成功运用到吉利的车型生产中，从而提高了吉利的技术研发水平，吉利获得了技术协同效应。吉利每年将销售收入的8%～10%投入研发，建立了有吉利特色的技术创新体系，促进了组织架构、运作机制、战略规划、人才工程、管理模式和知识分享等方面的持续推进。吉利目前取得10 000多项专利，包括1 800余项发明专利，40余项国际专利，吉利汽车集团被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是浙江省“高新技术研发中心”。

从图3可以看出吉利的研发经费2013年投入是2012年的3倍，而且逐年增加。一汽的研发经费近3年的投入一直都在6亿元左右，远不如吉利投入的力度大。可见企业的成长，需要投入，研发能力是企业核心竞争力的源泉。

四、结 论

并购是企业赢得竞争优势，寻求发展的有效途径，同时也是一项复杂的、包含众多不确定性的系统工程。传统的企业绩效评价方法，大都是静止的、孤立的、片面地分析企业运营效果，平衡计分卡可以从动态的、战略的、不同利益相关者的角度评价企业并购绩效。本文以吉利汽车并购北欧最大的汽车企业沃尔沃为例，从财务角度、内部流程角度、客户角度、学习与成长角度，分析从2009年～2014年企业并购的各方面状况，吉利控股集团的盈利能力、长短期偿债能力增强；虽然所有者投资带来的收益减少，存货周转变慢，企业的销售能力减弱，但吉利汽车在国内的销量逐年增长；吉利近几年管理费用投入增加，流动比率高，说明企业资产的变现能力强；消费者对吉利的新车质量满意度逐年提高，吉利研发投入力度大，并购对吉利在国内外市场占有率提高起到了很大的促进作用。总而言之，此次并购还是比较成功的，在技术、市场、管理等多方面均获得了协同效应。

[1]于 庆．我国高校企业并购上市公司的行为与绩效研究[D]．清华大学硕士论文，2004.

[2]张 翔．我国汽车企业战略并购绩效研究[D]．华东理工大学硕士论文，2014.

责任编校：田 旭，马军英

M&A Performance-Appraising Research of Enterprise Base on Strategic Controlling

JIANG Ming

(Economical and Management Department, Sanming Vocational & Technical College, Sanming 365000, China)

Base on strategic controlling management,some shortage in series tradition performance-appraising by comparison, build balanced score card performance-appraising system,to analyse the performance of Geely purchase Volvo case in detail,to judge whether Geely generate synergistic effect or not,and win competitive advantage.

strategic controlling;enterprise merger;acquisition performance;balanced score card;Geely;Volvo

2015-09-30

三明职业技术学院2015年教科研计划课题(2015KY011)

江 铭，女，福建松溪人，讲师，研究方向为企业战略与风险管理。

F271

A

1007-9734(2015)06-0056-06