装备制造企业物流管理体系优化研究

文/石惠波

装备制造企业物流管理体系优化研究

文/石惠波

库存量处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业物流管理的目的和要求。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对物流管理则重视不够。由此造成公司存货居高不下、生产管理混乱、不能按期交货等很多问题。

物流；存货；装备制造；离散制造

装备制造业是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的制造业，是制造业的核心组成部分，是国民经济发展，特别是工业发展的基础。建立起强大的装备制造业，是提高中国综合国力，实现工业化的根本保证。然而装备制造业通常属于离散制造业，具有定制化程度高，标准化程度低，物料种类及层级多，经验性依赖强等特点。正是基于以上特点，装备制造业企业普遍存在存货积压多，存货周转率低的问题。本文以化纤机械设备为例，结合现代物流的理念，研究一下装备制造业物流管理的方法。

一、装备制造业的特点

1.按订单设计、生产及核算

装备制造业由于订单金额大、个性化设计多、成套性强，因此，往往按照订单进行组织设计及生产。由于按照订单进行设计及生产，导致多个订单同时在进行设计、生产、核算等，这为工作安排，尤其是给生产组织造成了很大困难。

2.产品结构比较复杂

产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成。产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理，建成一些生产组织（部门、工段或小组）。在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心，进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工的工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。

3.三边工程

“三边工程”是指边设计、边采购、边生产。按单制造产品具有个性化、单件唯一性、无法小批量试产或试产代价过高等问题，加上生产准备周期长、生产过程变数大，容易形成巨大的交货压力。所以，为了保证交期，留下足够的应变时间，制造商往往在不确定状态下先行投产，形成事实上的“三边工程”。

4.产品非定型

产品非定型是指按单制造的产品个性化、专用性程度非常高，每件产品甚至每个批次的产品规格、技术条件均有差异，很难形成产品标准和产品系列，每次都必须根据客户订单的要求进行必要的定制。

5.采购周期长

按单制造企业所在地整个产业链往往都具有按单制造的特性，即很多按单制造产品所需的主材也是非标件，主材供应商也需要定制化生产，从而拉长了供应周期。并且，由于满足标准和资质的供应商数量很少，供应商的可替代性弱，制造商在采购方面往往处于弱势地位，供应周期就更难以保证。

6.工艺不稳定

由于按单制造的标准化程度低，技术设计和生产工艺不能轻易借图来用，几乎每个订单都需要重新编制或修改工艺。加之单件产品的产值大或体量大，无法通过大规模的试生产摸索制造工艺，很多时候要靠经验和现场作业来判断工艺好坏，故生产过程中常出现笼统的工艺描述，生产现场不得不以现场指挥和调度代替标准规范。

7.生产难管控

按单制造生产过程标准化程度低，所以对生产准备、调度、实物管理的要求非常高，采购、物供、生产、质检必须协同运作才能保证生产效率。但经常是“计划赶不上变化快”，业务衔接上很容易脱节：工艺执行与技术部设计脱节；工时与工时定额脱节；计划编制下达与采购、库存环节脱节；计划执行过程上下游信息共享脱节；计划信息反馈脱节等等。信息不对称、不准确、不及时的结果是生产中的许多数据或者失真或者处于孤岛，导致生产过程很难管控。

8.设备资源紧

生产设备很容易成为装备制造企业的生产瓶颈。原因是多方面的：装备制造类企业自身的生产设备比较特殊，很多专用设备，甚至是独头设备，在国内也没有几台，一旦出现故障就会造成生产停工，直接影响该工件的下序加工计划和本序的其他加工件生产计划。

9.缺乏专业的管理人才

由于装备制造业的管理层大多由专业技术岗位转而从事管理岗位，导致装备制造企业的管理普遍依据经验进行管理，缺乏具有系统性管理知识的专业管理人员。

二、装备制造业物料管理存在的问题

由于装备制造业存在的一些特点，导致装备制造企业普遍存在以下问题：

1.积压物资太多；

积压物资占用了大量的库存金额，稀释了公司的利润，增加了物料管理的工作量及复杂度。

2.产品交货周期太长；

产品交货周期太长增加了企业的经营风险，降低了用户的满意度。以我们化纤机械行业为例，化纤丝市场波动非常频繁，很多新用户之所以上新项目，就是冲着当时的好行情才签的合同。结果设备从投产到交货有几个月，可能这一拨行情已经错过去了。

3.经验式管理占据主导地位；

由于目前装备制造业大多是发展多年的老企业，老企业延续了很多的经验性管理方法。然而随着技术的进步、科技的发展，已经出现了很多新的方法、技术及理念能够比原有的管理方法更好。新的管理方法的应用，可以大大提升工作效率，减少重复劳动，可以将原有的经验管理与科学决策方法相结合。

三、装备制造业物流管理优化方案

1.对物料实施分类管理

公司物料按照重要性分战略储备、正常运营和积压物资三类：

1.1战略储备

公司根据市场形势、内外部产能、在“在手订单”之外整体决策储备的原材料、在制品、产成品所形成的库存。

1.2正常运营

公司根据在手订单，按期组织生产所形成的库存。计划部门根据在手订单，按照材料定额、历史经验等方法测算并下达采购计划而产生的库存。

1.3积压物资

制定积压物资处理方案，有计划地减少积压物资。

大型装备按产品实现过程可分为六个阶段：

第一阶段：原材料；

第二阶段：生产在制品，即处于生产车间的、尚未完工的物料；

第三阶段：半成品，车间加工完毕的产品；

第四阶段：整部件完工产品；

第五阶段：交付项目部产品，即发货至交货地点，由现场服务部门确认收到的产品；

第六阶段：产成品，即整机报完工的产品。

处于每个阶段的物料都可以对其按照以上类别进行分类，不同的类别采用相应的管理策略。

2.引入PLM对产品数据进行管理

由于装备制造业大多产品结构比较复杂、并且产品型号很多，因此及时引入PLM非常有必要。

目前某化纤设备生产企业使用的清软英泰的TiPLM采用以BOM为主线的产品相关数据管理和以项目管理为主线的过程数据管理两条主线。围绕这两条管理主线，在基于产品全生命周期的、优化的产品数据模型下，建立企业级全局的信息资源体系，帮助企业大力推行选用规范，提高企业产品零部件设计的重用性与通用性，有效地管理产品全生命周期的数据。TiPLM系统可有效构建设计、工艺、制造一体化数据模型和过程管理模型，以支持企业业务过程的协同运作，实现设计、工艺和制造一体化协同工作平台。

通过设计、工艺、制造一体化管理模型，建立以产品结构为核心的数据全相关管理，确保数据的完整性、借用件的有效管理和数据变更管理，从而缩短新产品设计准备周期与变型设计准备周期。通过设计、工艺和制造一体化过程管理，以业务流程驱动设计、工艺、生产、售后服务对相关数据的协同使用，实现企业设计、工艺、制造、售后等一体化协同工作。

TiPLM系统产品不单只是一个管理软件平台，同时也为企业在产品开发过程中的管理，提供了多方位的实际业务支持。主要表现在：开发团队的组织管理、开发流程的结构性和非结构性订制、多种部门协同作业、产品重用模块的建立和重用度的考评、项目管理的支持、变更依据管理等。通过TiPLM一体化解决方案，可以降低企业各信息系统之间的集成成本，在一定程度上规避集成风险。

笔者所在公司通过引入PLM，原来散落在个人手里的图纸、工艺都收集到了系统内，个人的知识变成了公司的财富。电子数据的共享性及借用方便性，大大提升了技术工艺人员的工作效率，缩短了设计周期，减少了冗余数据。这个系统成为企业设计、工艺、制造、仓储、售后等一体化协同工作必不可少的平台。

3.引入ERP系统

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

目前笔者所在的化纤长丝设备公司，通过引进和佳软件公司的NERP项目就取得了非常好的效果。目前已使用了库存模块、生产模块、质检模块、应收应付模块、采购模块、薪酬模块、设备管理模块等。公司将原材料、在制品、半成品、产成品等企业各项资源都囊括在其中，公司各项数据实现了动态更新、实时共享、计划全部集中管理，严格控制各项采购计划、生产计划、报废计划、到货计划等等，企业各种资源及数据都能够一目了然，而且通过系统数据的收集，为后续的管理决策起到了良好的作用。

通过ERP的引入，我们可以给每一种物资规定安全库存、订货批量、订货提前期，对于缺料或超储的物料自动预警，使原来繁琐的统计工作实现了自动化。为降低库存、判断并清理积压物资奠了定基础，使整个公司的库存结构始终处于一个合理的水平。

4、明确责任，强化考核

公司财务部成立专门的存货核查小组，定期核查存货的增减，并界定责任及考核。公司存货可以按原材料、生产在制品、半成品、整部件完工产品、交付项目部产品、产成品六个阶段对产品成本进行稽核。

4.1 原材料由采购部门采购，仓储部门保管。仓储部门对新增积压物资组织进行责任认定和稽核，对战略储备物资增减进行稽核。原材料存货超额由采购部门、仓储部门进行责任认定，按月报财务部。战略物资的增减、认定责任的积压物资在存货指标考核中剔除，超计划期储存存货纳入生产计划部门指标考核。

4.2 生产在制品由生产单位进行控制。生产单位严格按公司计划组织产品的投入、产出，有计划缩短产品生产周期。对暂缓、停产项目产品成本单独稽核报财务部，在指标考核中剔除。由财务部实施计划执行和存货指标考核。

4.3 半成品由生产计划部门进行计划控制；车间负责加工，物资部负责仓储。

4.4 整部件完工产品由成品库进行控制。整部件完工产品主要反映整部件完工产品和成品完工的衔接程度，控制产品生产的准时和产品的成套性；成品库履行完工产品工地验收交接程序，由经营服务部进行完工产品成套性确认，确认结果报计划财务部。生产部以经营服务部项目节点计划为依据，产品准时成套完工；因不能及时发运不能准时工地交接的产品存货单独稽核。不能及时运出产品存货由经营服务部承担，准时成套完工产品由财务部在存考核内容中剔除。

4.5 交付成品库产品，一旦交付，后期由经营服务部控制。

4.6 产成品由经营服务部负责控制。强化项目信息的准确、及时，减少因此产生的存货，加强项目产品发运整体协调，缩短产品销售过程周期；由于项目停、缓形成的产成品存货，由经营服务部负责控制。

结论

装备制造企业尽管具有按订单设计、生产及核算，产品结构比较复杂，三边工程，产品非定型，采购周期长，工艺不稳定，生产难管控，设备资源紧，缺乏专业管理人才等这些特点，但只要对公司所有物料都能够进行分类管理，对于每一类物料制定相应的管理制度，通过引入PLM做好产品数据管理，借用ERP这一先进工具，编制好作业计划，根据市场变化做好计划调整，系统自动判断是否缺料，然后结合市场预测，做好投产，同时，明确各部门的管理责任，并加强考核的话，企业物流系统就能进入一个良性循环状态。通过先进管理工具的使用及配套管理制度的推行，就能使企业各个环节的库存控制在合理水平，就能使企业在竞争不断激烈的市场中立于不败之地。

（作者单位：北京中丽制机工程技术有限公司）

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［3］汪连成.机械制造业物流系统设计研究.天津大学.2012

［4］李红梅.基于订单生产模式的生产计划管理研究与应用——以某离散制造企业为例.成都理工大学，2012

［5］刘莹莹.HD机械制造公司存货管理研究.南京理工大学，2013

［6］尹建华，黄卫兵，尹光荣，李阳.基于零件分级的生产计划及管理，2014/01：60～62

本文力求结合装备制造业的特点，介绍一下本企业优化物流体系的方法及实践。通过这些方法，在满足企业生产与销售活动的基础上，将企业库存控制在一个合理水平，占用尽可能少的资金，提升企业存货周转率，降低公司生产成本，提升企业产品在市场中的竞争力。