成人高等教育教师分类分层管理机制研究

徐明祥 ，皮建华 ，王艳梅

(1．云南楚雄师范学院a．经济与管理学院;b．教育学院，云南 楚雄675000;2．云南大学 职业与继续教育学院，昆明650091)

资源基础理论(Resource-based View)把组织资源区分为实体资本、人力资本、组织资本三种，并认为通过相关管理机制(组织资本)所形成的异质性资源(即人力资本，其具有价值性、稀缺性、模仿性、组织性四个特征)是组织构建竞争优势的源泉。显然，具有高技能水平和对组织高度认同的成人高等教育院校教师具有创造价值、难以获取、难以短期培育、难以替代等显著特征，是成人高等教育院校构建核心竞争力的关键因素。这正暗合哈佛大学前校长艾略特的观点，即“大学的真正进步必须依赖于教师”。［1］当前，成人高等教育院校师资数量不足、质量偏低、结构老化等是非常普遍的问题。为此，文章在剖析了成人高等教育教师管理困境的基础上，基于分类分层管理理念的视角，尝试从总体战略、职能战略、竞争战略三个层面提出具有针对性的解决对策。

一、成人高等教育教师管理存在的困境

1.目标的模糊性

新制度主义理论创始人J．马奇和J．奥尔森研究表明，教育组织具有很难运用古典组织思想阐释的组织特征，即所谓“有组织的无序状态”，其中显著的特点之一为组织目标不具体明确，即教育组织目标随着相关组织的指令或合作而不断改变，且目标之间也会相互冲突，而把这些多变而相互冲突的目标转换为可实施的方案往往显得步履蹒跚。这在成人高等教育组织的身上更加凸显:一方面诸多的高校成人教育组织与独立的成人高校(广播电视大学、职工大学等)被界定为市场化的教育机构(主要从事补偿性学历继续教育和非学历继续教育，如岗位培训、订单式培养等)，但成人高等教育“产品”并不是单纯的私人产品，学生、潜在用人单位、培养合作单位与学校组织各个环节功能有着微妙的关系，这种关系更多的是由情感和道德维系;另一方面，成人高等教育组织(特别是高校成人教育组织)视自己为普通高等教育的重要组成部分，必须从事研究、学历继续教育(甚至是硕士与博士的培养)等重要职责，但其工作处于“低认可”和“边缘化”的尴尬境地，导致目标的模糊性递增。由此成人高等教育组织一方面想以成本领先的战略培育规模化、流程化、标准化的“产品”，以实现收益的最大化;另一方面却想以差异化战略培育应用型、多元化的“产品”以满足用人单位、政府、社会等诸多收益攸关者的需求。与成本领先战略匹配的人力资源管理战略是控制型战略，即低要求、少培训、低激励的管理机制;与差异化战略相匹配的人力资源管理战略是承诺型战略，即高胜任力、多元化培训、高激励的管理机制。现实的情况是成人高等教育因发展目标模糊、管理机制固化等无力践行承诺型战略，那么成人高等教育高达80%的兼职教师为全日制本科的年轻教师和在读的硕士/博士研究生，就不足为怪了。

2.在编教师的超稳定性与外聘教师的高离职率

因养老机制并轨与推进的迟缓、成人高等教育用人机制的“高消费”、缺乏科学有效的绩效薪酬管理机制等等导致在编教师能进不能出，个人能力提升缺乏原动力，从而出现人才队伍断层、老龄化，职业素养和专业技能日益落后于产业发展需求。以东部发达的地区天津为例，成人高等教育专业与天津八大优势支柱产业对接度均值为37．63，对接度比较高的电子信息、轻工纺织、装备制造的值分别为53、46、46。成人高等教育专业与天津服务业的对接度均值为38．93，对接度比较高的社会保障与社会福利、计算机服务与软件、房地产、教育的值分别为49、48、46、43。［2］显然，成人高等教育教师所研制出的“产品”——专业与地方经济社会文化对接有相当的差距，西部省份成人高等教育则“异化”为“普通高等教育”，专业对接度更低。同时，成人高等教育组织教育教学的主力军与生力军——外聘教师的离职率非常高。课题组走访云南6 所成人高等教育院校，其教师在3年内离职率为30%，部分学校甚至高达60%。一般认为，员工离职率如果高于14%就属于高离职水平，如果能将离职率控制在8%以内是最佳的。［3］美国《财富》杂志研究发现:一名员工离职后，招聘、培训等替换成本是老员工薪资的1．5倍。［4］较高的离职率不但提高学校运营成本，影响学校的教育教学管理、人才培育质量、教师团队建设，甚至威胁到学校的生存。更糟糕的是，部分员工的频繁离职会造成越来越多的高素质教师主动离职或存在离职倾向，形成一种破坏性的“群鸽效应”和低素质人才在组织内部的“洼地集聚”。

3.师资管理失范

当前，成人高等教育院校普遍缺乏师资队伍管理的科学预测和前瞻规划。在以“节约教育成本，提高整体收益”为管理目标的背景下，成人高等教育往往采取“应急式”管理方式，即缺什么教师就临时聘请什么教师，而不是从学科专业建设、教学对象、教育质量等实际出发统筹考虑师资队伍建设的战略布局和结构优化等问题。进而在外聘教师的聘任过程中存在诸多不科学、不合理的地方。比如，没有科学而清晰的聘任标准，也没有规范的试讲环节，甚至不发布招聘信息，或者信息的发布范围仅限于学校宣传栏;更不要说科学有效的绩效管理和激励机制。当前比较通行的途径是利用学校教师和合作单位或个人的“人脉”进行推荐，这种建立在“熟人关系”基础上的聘请方式极易异化成“送人情”、“拉关系”，使得兼职教师队伍鱼龙混杂、泥沙俱下，既有专业能力强、兢兢业业的，又有教学效果平平、滥竽充数的;既有友情客串意欲博得高校教师虚名的，又有退休之后闲来无事借教学之机充实生活的……

二、成人高等教育教师队伍分类分层管理机制的构建

1.总体战略层面:基于“市场吸引力与竞争优势”矩阵的专业学科结构和产业结构动态匹配机制

专业学科结构和产业结构的动态匹配是实现成人高等教育与地方经济社会文化对接的关键路径之一，亦是实现成人高等教育培养复合型、应用型人才的关键所在。借鉴“市场增长率—市场占有率”矩阵、“多因素投资组合”矩阵，结合成人高等教育的实际情况，笔者构建了“市场吸引力与竞争优势”矩阵(见图1)，以此实现成人高等教育与地方经济社会文化有效、无缝、动态“对接”。

“市场吸引力与竞争优势”矩阵构建思路如下:外延式发展与内涵式发展是组织发展的主要路径。［5］外延式发展是通过对宏观环境、行业环境的机会与威胁的剖析，选择组织发展领域与定位。对学校而言，其主要表现为高等教育市场的识别与选择、投资体制、办学形式、办学规模等。内涵式发展是通过对组织内部资源评估、整合，通过能力持续提升构建组织的竞争优势。对学校而言，其主要表现为使命与愿景的界定、发展战略制定、学科群建设、师资团队建设等。前者是在剖析急剧变化的外部环境的基础上，评估现有专业学科的现状及发展趋势，同时发现新专业学科的成长性、规模性以及潜在收益。后者则在专业学科竞争态势、自身实力等评估的基础上做出不同的发展策略。为此，选择了纵向维度“市场吸引力”来反映“外延式发展”，其是在增长率、市场规模、潜在收益等二级维度加权量化评估的基础上划分为“低、中、高”;横向维度“竞争优势”来反映“内涵式发展”，其是在专业建设、师资队伍、就业质量等二级维度加权量化评估的基础上划分为“低、中、高”。由此，在把专业或学科类别划分为战略单元的基础上，结合“市场吸引力与竞争优势”矩阵(以下简称MC 矩阵)，可把学校的专业或学科类别划分为如图1的问题、发展、奶牛、瘦狗四类基本单元，四者之间可按逆时针方向转化。一般说来，市场吸引力越高意味着投资额越高，竞争优势越强则收益越高，反之亦然。学校可定期根据MC 矩阵把自己的相关专业或学科类别放在矩阵图上，由此判断专业学科是否与地方经济社会文化有效对接，专业学科结构是否合理。在图1中某校专业或学科类别分布为1 到8，显然其专业学科结构不合理，需针对不同单元采用差别化的策略，即瘦狗、问题单元太多则采取调整或放弃的策略，奶牛单元太少则采取增加策略，明星单元则需要维持投资策略。

2.基于职能战略的成人高等教育教师队伍分类分层管理机制

在确定专业或学科类别的基础上，成人高等教育院校需要进行人、财、物、信息等资源的配置与优化，特别是师资队伍的建设。针对当前高校教师“统合管理”的弊端，采取“分类分层管理”是大势所趋。依据工作分析理论与方法，将教师工作岗位(职位)从横向上按其业务性质分为不同性质的职系(即分类)，然后从纵向上按责任大小、工作难易、所需教育程度、技术水平高低分为不同层级的职级、职等(即分层)(如表1)。同时在明确学校使命、愿景、战略等的基础上，依据人力资源管理与开发的相关理论、技术，构建“一个科学而合适的选人、用人、育人、留人的开放性、良性循环的人力资源管理系统”，［6］即在战略的导向下，持续不断实现人与组织(文化管理)、岗位与岗位(组织架构、工作分析与设计、胜任力模型)、人与人(招聘与配置、人事测评等)以及人与岗位(招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工流动管理等)的动态匹配，进而构建与实施适宜的系列机制、制度，最终实现顾客满意度、员工工作满意度、组织承诺等的提升。在表1中，从横向看，在现行的教学研究类、科学研究类的基础上拓展了教学类、技术研究类、实训指导类，为提高教学质量，聘请具有丰富工作经验和较强实际操作能力的校外专家或企业的中高级工程技术人员提供了科学合理的管理机制。从纵向看，在兼顾当前高校人事管理制度的同时，为人才引进、外聘等设计了多通道的职业生涯和宽带绩效薪酬机制。

表1 成人高等教育教师分类分层表

3.基于竞争战略的成人高等教育教师队伍分类分层管理机制

在知识经济时代，以知识型员工为代表的核心资源争夺愈加激烈，成人高等教育须通过劳动契约和心理契约提升关键员工的忠诚度和组织承诺感。这种趋势要求组织在战略层面上将人力资源管理与组织战略紧密结合，变“战术性(职能式)”人力资源管理为“战略性”人力资源管理。在战略引导下，依据“二八”定律和斯科特·斯内尔教授提出的“人力资源地图”模型，按照价值性与特殊性两个维度将人划分核心人才、独特人才、通用人才、辅助人才，针对不同类别不同层次的人才采用相宜的管理机制(见图2)。

(1)核心人才。核心人才的工作成效与成人高等教育培养符合地方经济社会文化应用型人才战略目标的实现息息相关，具备与战略成功实施必需的、独特的、专用性的能力。由于其能力的独特性和专用性，各个院校都通过设置各种阻碍核心人才流动的政策或制度，从而很难从外部市场获得，只能通过内部长期的培养和开发，提高其能力及其发展潜能。为此，只能采取投资型的HRM 战略，即通过组织文化、人力资源管理政策、制度、技术等持续不断地实现人与组织、岗位与岗位、人与人以及人与岗位的匹配，从而提高教师的工作满意度和组织承诺感，进而转化为高的顾客忠诚度和组织价值，最终在战略的导向下，实现员工价值、顾客价值、股东价值以及社会价值。具体的政策或制度包括基于组织战略和文化胜任力的聘用;提供多元化、定制化的培训，注重潜能开发;制定基于核心竞争力、项目或结果为导向的团队绩效薪酬等等。其代表人才为:教学类、教学研究类、科学研究类副高级及以上的教师。

(2)稀缺人才。稀缺人才与成人高等教育院校战略目标的实现不直接相关，但对院校来说具有稀缺性。相对于核心人才而言，成人高等教育院校对这些稀缺性的能力并不是组织专用性资产，而且对这些服务并不总是时刻都需要。若对此进行投资，成本较高，周期长，往往难以获得足够的回报。同时，这些专业性服务只有与院校的其他资产有机结合时，才能产生较高的价值。为此，稀缺人才采取控制型HRM 战略，即一般通过外部机构提供，基于任务或项目进行合作或短期雇佣，并按项目或合同进行付酬，以产生双方的协同价值或通过与外部机构建立伙伴关系获得持续性的服务。其代表人才为:技术研究类、实训指导类副高级及以上的教师;教育项目开发者，等等。

(3)通用人才。通用人才对成人高等教育院校战略实施具有较高价值，但其专用性、稀缺性较低，具有较强的可替代性与普遍可用性。较高的流动性让组织很难进行有效的内部投资。为避免投资风险，往往采取通过外部市场的竞争来获取，通过基于外部公平或市场竞争所反映的工资率支付员工报酬，确保投资产出均衡。值得注意的是，此类教师是成人高等教育院校的主力军，且可从中培育和选拔核心人才，为此，提供针对性的培训，通过基于市场竞争、项目或工作的绩效薪酬机制(如计时工资制、项目薪酬制等)以培养其在职期间的忠诚度和组织的满意度。其代表人才为:中级教师。

(4)辅助人才。辅助人才对成人高等教育院校战略实施的价值较低，且不具备稀缺性，属于可替代性很强的人才，非常容易从外部市场获得。为此，院校可制定临时雇佣的政策，签订短期的临时合同，或者将任务外包给外部服务机构，签订临时的任务合同。同时，提供限于流程、规章的操作性培训，根据目标完成情况、差错率等进行付酬(计件/计时工资制)，这样利于降低经营成本和保持人员配置的灵活性。其代表人才为:员级、助级的教师。

令人遗憾的是，成人高等教育院校聘请的以全日制本科的年轻教师和在读的硕士/博士研究生为代表的教师为学校的主力教师，显然是战略性的失误。

［1］感受哈佛［EB/OL］．http://www．redlib．cn/html/11639/2007/49456178．htm．2014-06-07．

［2］秦虹．职业教育专业链、人才链与产业链对接的探索［J］．教育科学，2013，(10):76—81．

［3］张勉，李树茁．企业雇员保持策略研究［J］．企业管理，2001，(5):29．

［4］留住员工留住企业的财富［EB/OL］．http://www．hzautoservice．com/news/38/2008912151826．htm，2010-05-22．

［5］陈坤华．现代大学发展策略的探讨［J］．理工高教研究，2002，(3):14—18．

［6］徐明祥．基于工作嵌入模型的独立学院教师离职倾向调查研究［D］．云南:云南大学，2011．