基于复盘视角下联想国际化战略决策模式的研究及启示①

天津大学管理与经济学部 仇立

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基于复盘视角下联想国际化战略决策模式的研究及启示①

天津大学管理与经济学部 仇立

摘 要：本文试从复盘视角切入，通过对联想集团并购IBM公司全球PC业务纵向案例研究，论证了复盘在联想国际化战略决策模式中构建企业文化愿景、创建高效组织学习机制，保持企业战略柔性等方面所发挥的积极建设性作用；并基于Ulrich的人力资源多重角色模型，分别从战略伙伴、员工领头人以及变革助推剂三个维度，分析其对跨国并购中人力资源整合所施加的影响；此外，本文还探讨了跨国并购后的文化整合路径，以期为中国本土企业实施国际化战略提供新的研究视角。

关键词：复盘 国际化战略 人力资源角色 跨文化管理

学术界众多国内外学者对企业国际化战略模式进行了深入系统地研究。国外学者通常以经济发达国家跨国企业为研究对象，并基于行为理论探索其投资策略及绩效测评；国内学者则多从企业经营管理宏观视角切入，展开中国本土企业实施国际化战略决策研究。在此，本文试从复盘视角切入通过对联想集团并购IBM公司全球PC业务纵向案例研究，诠释复盘作为联想企业文化方法论的核心在联想迈向国际化一系列重大举措中所发挥的积极建设性作用。

1 复盘的内涵及评价

参照Wikipedia定义复盘是指博弈双方在对弈完成后，复演该棋盘记录以检查对弈中着法的优劣与得失关键，即对弈者会反思其实战着法的动机并预测未来的行动方案，同时提出假设探寻最佳解决途径。作为联想集团企业文化方法论的重要组成部分，复盘在联想控股内使用频率极高。自2001年至今，联想集团针对重大决策均会进行复盘分析。复盘项目小组司职对决策前后资料进行系统梳理、整合，对影响决策的前置因子进行缜密的逻辑假设及经验推演，并深度挖掘影响决策时的前提假设、分析结果与预期目标之间的差距，由此展开研究，通过复盘参与方双向、多向间的沟通使不同思维发生碰撞，以期寻求新的战略决策及最佳解决方案，最终由复盘项目小组形成详细的复盘报告。

影响复盘的关键因子在于在复盘推演分析中，参与人员应秉承实事求是的态度，公允地正视自我，超越自我。作为联想集团企业文化方法论及国际化战略决策模式的核心，复盘对跨国并购中的人力资源整合、文化整合、组织的运营整合以及内部标准重塑上均发挥了积极的建设性作用，进而最终实现了具有中国特色的价值观和方法论的输出，向全世界彰显了饱含东方智慧的中国管理哲学。

2 联想集团并购IBM公司全球PC业务复盘分析

本文拟基于复盘视角并融合SWOT态势分析方法用系统思想对联想并购IBM PC业务后的诸多因素相互作用的结果进行综合评价。

具体而言：其一，机会与威胁。机会就是外部环境变化趋势中对本企业生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。企业若能把握和利用机会就可以获得捷足先登之效进而增强企业竞争优势。新联想在文化环境、科技环境及供方市场等层面伴随企业文化的国际化转型、科学技术水平的日新月异、原材料配件价格采购成本的进一步下降必然会加速产品更新换代周期进而显著提升其行业竞争力。威胁就是外部环境变化趋势中对本企业的生存与发展不利的、消极的、负面的影响。企业若不能规避或妥善处理威胁就会动摇或侵蚀企业的市场地位，丧失企业的竞争优势。新联想在经济环境、生态环境及买方市场等层面将必须面对全球经济增长放缓、消费者购买力下降和PC产品环保指标要求日趋提高的严峻挑战。

其二，优势与劣势。优势是指企业和竞争对手相比在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力：一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更出色。联想集团成功并购IBM公司全球PC业务后，随继又成功整合NEC PC业务、德国Medion、巴西CCE及Motorola移动智能手机业务，可谓真正完成了由一个土生土长的中关村企业到世界500强的华丽蜕变。从PC到PC+时代，联想集团无论是在以PC、智能手机、平板电脑为主的智能终端设备领域；还是在基于企业级设备的全设备组合应用模式上；以及以生态系统和云服务为基础的全新联想用户体验模式上均已成功布局。从2005年至今，联想集团将饱含东方管理哲学的复盘战略诠释得淋漓尽致，使联想真正具备了国际化运营能力，无论是在企业规模、国际市场份额、管理理念、科技研发创新能力及品牌扩展等方面均已形成自身的核心优势。所谓劣势是指企业较竞争对手在某方面的缺点与不足。在联想并购IBM PC业务后的磨合期，由于全球市场对新联想还不熟悉，加之IBM原有客户群对品牌的态度忠诚及行为忠诚急剧下滑，有人质疑联想并购IBM PC业务后IBM品牌所蕴涵的创新优势正逐渐消失，而新联想是否能够在未来延续IBM在PC上所创建的品牌价值将面临严峻考验。此外，在联想集团并购IBM公司全球PC业务之前，集团高管团队拥有23人，该高管团队凭借超强的责任心、上进心和事业心，被猎头公司及业界誉为铜墙铁壁般的“斯巴达克方阵”。然而在跨国并购后，截至2010年23人高管团队只剩13人，其中4人退休，6人离职，离职率高达26%。国际化带给联想的除品牌、技术与市场外还有一点不容忽视，那就是文化融合带来的运营质变，联想先后导入了IBM、DELL企业文化，文化的融通与对冲是一个极其艰难的过程，其间联想不可避免地经历了阵痛和煎熬[1]。

3 联想跨国并购案对中国本土企业实施国际化战略的启示

3.1 跨国并购中的人力资源整合

Ulrich理论的多重角色模型将人力资源分为：变革助推剂、战略伙伴、员工领头人和行政专家四种角色[2]。由于行政专家角色对跨国并购中公司在企业层面及管理层面的变革与转型所发挥的作用相对较小，故本文拟从变革助推剂、战略伙伴和员工领头人3个维度，分析其在联想集团并购IBM公司全球PC业务中所发挥的积极作用。

3.1.1 变革助推剂

在Ulrich多重角色模型中，变革助推剂对企业在跨国并购后实施国际化人才战略方面所扮演的角色至关重要。为了满足跨国并购整合后未来业务的急剧扩张，人力资源对国际化人才的储备与培养工作进行了系统地筹划：一方面，将国际化人才供给群体锁定在资深专业技术人员、管理层核心人员及具备高潜质的应届大学毕业生上，通过构建新联想国际化人才模型明确国际化能力标准，对拟储备人才的业绩、能力、潜力进行全方位的综合评估，并以个人发展计划为载体结合未来国际岗位需求特征制定个性化培养方案。另一方面，集团为了提升高层管理者国际化经营管理理念、开阔视野，相继启动了高级管理人才的EMBA培养方案、TOP100计划、“继任者计划”和“knowledge exchange国际轮岗计划”。在联想跨国并购案中人力资源所扮演的变革助推剂角色出色地辅助公司突破了国际化人才匮乏的瓶颈，为国际化新联想基业长青奠定了夯实的基础。

3.1.2 战略伙伴

基于Ulrich理论的多重角色模型，战略伙伴扮演着强化企业新战略贯彻实施的重任。在联想并购整合中，人力资源高级副总裁迪皮埃特罗采取以退为进的策略大力推进OHRP计划，这一计划不仅将国际先进理念成功地植入联想，而且将人力资源全新定位于公司战略业务的高度。战略伙伴角色从组织战略角度协助业务部门进行组织和人员能力发展，有利于满足并购后对国际化人才的需求，推动国际化战略的实施，提高对全球客户需求的响应度，同时增强了公司的研发能力和运营能力，促进了协同效应和并购整合过程，最终有利于实现并购绩效[3]。

3.1.3 员工领头人

人力资源在Ulrich多重角色模型中扮演的员工领头人角色主要司职在公司变革重组期间辅助员工缓解忧虑、紧张、失落等负面消极情绪，重新进行角色定位，克服“并购情绪综合症”，进而最大程度规避心理契约违背风险。在并购整合期间，人力资源通过在企业决策层与跨级员工之间构建有效畅通的沟通渠道，缓解企业并购整合期间员工焦虑、恐慌、角色定位模糊等消极因素，进而可以大幅提升员工对本企业的满意度、忠诚度，并将个人职业规划与企业愿景深度融合，最终打造本企业的“斯巴达克方阵”。

3.2 跨国并购中的文化整合

“契约”理论认为，企业文化是企业内部的隐性契约，而跨国并购的文化整合是对被并购企业所有契约进行继承和修改，使被并购企业员工的目标和价值观与新企业的目标和价值统一，达成企业共同的经营风格和行为规范，从而实现跨国公司的并购目标[4]。从实质上讲，企业文化整合是由并购前企业各自单一的文化格局、历经并购整合期间两种企业文化不断融通与对冲后、最终形成并购后全新复杂格局的动态演化过程。通过对全球企业跨国并购整合案例研究，其中约70%未能实现其预期经济目标，而深入挖掘导致并购失败的关键因素在于企业深层文化整合的失败。影响企业跨国并购文化整合风险的主要因素包括：其一，并购企业与被并购企业之间的文化对立，即跨国并购双方的文化差异性；其二，阻碍两种文化融合的能力，即文化刚性程度[4]。在此，本文通过对联想集团并购IBM公司全球PC业务文化整合路径研究，认为中国企业在跨国并购文化整合进程中可遵循由包容、微调、追求多元文化发展至逐渐融合、重塑核心文化并最终向深度文化融合、创新企业新文化这一路径演进。

根据新古典经济理论，资源优化配置可以使公司效率提升而强化其核心竞争力。联想集团成功并购IBM公司全球PC业务，凭借创新的产品、高效的全球供应链和强大的战略执行力，其利润率大幅飙升，现已跃居全球PC市场第一位以及PC+产品领域新晋领导厂商。本文从蕴含中国管理哲学的复盘视角切入，通过对联想集团并购IBM 公司全球PC业务的纵向案例研究，诠释了复盘作为联想企业文化方法论的核心在联想迈向国际化一系列重大举措中所发挥的积极建设性作用，并通过对跨国并购后在组织运营整合、内部标准重塑、人力资源整合以及文化整合等方面的系统分析，提出相应的可行性应对策略，以期为中国本土企业并购国际企业提供理论支撑，进而提升企业学习借鉴的软实力。

参考文献

[1] 李国刚．联想并购以后[M]．北京：北京大学出版社，2010．

[2] 戴维˙沃尔里奇．人力资源教程[M]．刘磊译，北京：新华出版社，2000．

[3] 熊娟．跨国并购中的人力资源角色—联想并购IBM PC的再思考[J]．管理现代化，2013(2)．

[4] 崔影慧．跨国并购中文化整合模式风险的识别与测度[J]．软科学，2008，22(2)．

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)08(b)-130-03

基金项目：①国家自然科学基金项目(71072155)阶段性研究成果。

作者简介：仇立，男，天津市人，天津大学管理与经济学部博士后，副教授,管理学博士，主要从事营销管理方面的研究。