医院物业外包管理的服务、成本与风险控制

■ 朱永松甘 宁

医院物业外包管理的服务、成本与风险控制

■ 朱永松①甘 宁②

医院 物业外包管理 成本 风险控制

医院物业服务外包是医院后勤服务社会化的重要举措，实践证明是提升医院服务质量、减轻医院人力成本负担、规避医院用工风险的有效之举。本文通过对医院物业外包管理服务、成本和风险影响控制因素分析，提出相应对策，以求达到经济社会效用最大化。

Author’s address：Shanghai Shenkang Hospital Development Center, No.2, Kangding Road, Shanghai, 200041, PRC

我国公立医院现行后勤服务社会化主要有3种模式，即后勤服务实体或企业集团化模式、竞标分类承包模式及整体委外模式，其中整体委外模式通常是把服务项目连同后勤职工一起移交，往往以招标的形式进行，是后勤社会化模式中最彻底的一种。医院物业服务外包是医院后勤服务社会化的重要内容，在明晰医院业务现状的前提下，谨慎实施外包是一种不错的选择[1]，而服务、成本和风险控制是决定医院后勤服务社会化成功与否的关键因素。

1 服务因素

服务是物业公司提供的产品，是保障医疗服务、维系医院秩序、维护医患和谐的重要因素。提供较优良服务品质的外包项目未必是完全成功的，但不能提供者基本不成功。服务是外包模式的显性成果，与许多因素相关联。

1.1 物业公司的选择

医院物业管理不同于普通物业管理，在实际操作过程中极易发生意外或遭遇突发性事件，这使得医院物业公司提供的服务必须专业化、规范化和标准化。在市场供应商尚不成熟的现状下，医院如何进行选择至关重要。

1.1.1 物业公司资质是否健全。目前，医院选择物业公司基本通过招标方式决定，因此必须对供应商的资质做事先评估，审查内容包括政府主管部门批准的从业资格和资质证明、营业执照经营范围、注册资金与投标金额比例、资金背景、企业性质和从业经历等。优良的供应商资质是提供优质服务的基础。

1.1.2 物业公司的战略目标与合作共赢。多年的医院后勤社会化已经培育了一批专业的后勤服务管理公司。在明确物业公司拥有战略管理层次后，必须将其战略目标及管理过程与医院的战略、文化、规模、内外环境、资本需求和人力资源准确比较评估，寻找最适合自己医院的公司，才最有可能做到合作共赢。

1.2 项目经理

回顾多年的医院后勤物业外包项目得失，许多项目由于项目经理个人能力素质欠缺引起业主和物业间沟通障碍，进而导致服务质量下降。大型综合性医院的物业项目，由于服务规模大、涉及部门多，对协调的要求高，以选用社会阅历丰富、沟通协调能力强的项目经理为宜。此外，项目经理对于维持项目服务质量的稳定性至关重要，应尽量避免频繁更换。项目经理一般驻医院时间不应低于2年。

1.3 业主（医院）监督

1.3.1 服务质量监督和反馈。医院后勤管理部门以合同规定的责、权、利为基础和依据，对后勤服务质量进行全程监督考评，指导、监督和协调后勤管理工作[2]。以我院为例，后勤保障处对物业服务质量监督和反馈包括以下几种形式：（1）每周1次例会，对一周发生的事宜进行梳理，及时处理；（2）定期下基层听取物业服务意见，调查医护人员和患者的满意度；（3）每个工作日定时巡视院内环境和重点服务岗位，发现问题；（4）设立后勤服务监督员，及时反馈信息；（5）每月全面检查服务质量，按照合同规定考核。

1.3.2 特殊项目管理。医疗机构的特性决定了在一些特殊项目，诸如医疗废弃物管理、院内感染培训、职工和病员餐饮等，必须给予更大的监管力度。可以在合同中明确责任归属，签订安全承诺书，加强从业人员的业务培训，增加检查次数，加大整改督查力度，最大程度地保证特殊项目运营的安全性。

1.4 物业公司内控制度

定期和随机的飞行检查等质量内控制度有助于物业公司进一步规范项目的运营管理，是完善企业制度和提升品牌的重要措施。同时，物业公司高层应定期与医院分管领导沟通，听取医院物业管理中发生的各类问题，尤其是院方反映的制度、

人员、财务等项目经理无法控制的问题，及时在公司内部进行协调解决。

2 成本因素

医院物业外包成本包括固定成本和变动成本。对于固定成本的测算相对简单，而对变动成本往往忽略，因此全面精确地对人力成本、耗材成本、能耗成本、政策成本、物业公司利润和其他成本等项目进行核算，是项目顺利开展的必要基础。

2.1 人力成本

人力成本是物业服务项目最大的支出。应对周边地区劳动力市场进行充分调研，对服务场所、对象等因素精确测算，得出合理的人均费用。工作量大和人员不足是物业公司及临床科室经常向医院后勤管理部门提出的问题，工作内容精确量化和有效监管是制约非必需人员增长的有效手段。

2.2 政策成本

2.2.1 最低工资和福利调整。政府上调最低工资标准，会引起人员工资、税金、福利、加班费等项目金额上升，是引起人力成本上升的主要因素。在合同签订前，可对这些项目先行约定，以有效控制费用上涨。

2.2.2 政策因素导致劳动力成本上升。以往物业公司聘用的“4050工程”员工可享受政府的就业补贴等优惠政策，随着这些员工的减少，新《劳动合同法》对企业用工的规范，以及周边地区用工需求突增等因素都导致劳动力成本进一步增加。

2.3 能耗成本

能耗成本普遍在物业服务合同中没有显现，医院对于此项支出也未给予足够的重视。而在物业公司日常作业中却存在许多浪费水、电的现象，必须采取有效的手段加强管理，考核要与物业服务费的核付挂钩。

2.4 物业公司利润和其他成本

在耗材成本固定的前提下，物业公司一般通过压缩和转嫁人员成本达到利润最大化，因此，确定物业固定利润率，是保证服务质量、控制物业费用支出的有效手段。

3 风险因素

尽管医院后勤服务社会化的发展方向是正确的，但物业外包的实践过程中仍存在风险和危机，主要包括管理危机、体制危机、合同危机和利益危机等4种类型[3]，具体表现为核心能力定位错误、外包范围确定偏差、物业公司选择不当、忽视物业外包过程管理和过分依赖外包服务等。

3.1 财务危机

财务危机是引起物业公司难以为继的重要原因，也是业主方难以控制的风险因素。医院应监控物业服务公司的财务和经营状况并定期评估，确定其运营“警戒线”，随时做好应变准备。

3.2 政策风险

政策与法规的完善使得部分物业公司难以承担陡增的用工成本压力，加之政策红利逐渐淡出，是造成物业服务不稳定的重要因素，医院必须及时了解、沟通和化解。

3.3 替代风险

市场无形的“推手”主导了优胜劣汰，当供方无法适应需求，必将退出市场。而医疗机构服务的连续性却不允许后勤支持系统片刻紊乱，因此，业主方任何时刻都要有“危机感”，避免因物业服务公司更替给医疗业务运行造成的不利影响。

3.4 意外事件

物业公司员工出现意外伤害，工作中导致服务对象人身伤害或财产损失，甚至员工罢工等群体性极端事件均是潜在的危机，必须予以高度重视并有相应保障措施和应急预案，及时化解意外突发事件给医院声誉造成的影响。

4 对策

4.1 制定外包战略

管理学家彼得·德鲁克预言在10年-15年中任何企业中不创造营业额的后台支持业务都应外包出去。医院必须根据自身核心业务发展的战略制定相应的物业外包战略，在此基础上谨慎选择外包服务服务项目，必要时先易后难，分步实施。对保障医院正常运转的重要后勤业务（如动力设备运行管理），其外包管理更应慎重。

4.2 正确选择物业公司

医院选择物业外包初衷是为了摆脱“人”的负担，降低成本，提高效率。界定物业公司资质、比较战略目标相容性，是理论上的方法。最直观的选择方法是现场考察投标公司，判断其服务质量真实性及可复制性。同时为避免把鸡蛋放在同一个篮子里，对大型医院而言，可将不同性质的服务项目外包给两家以上的公司，以规避大规模更替所带来的风险。

4.3 成本效益分析

在不具备医院全成本核算的条件下，尽可能将成本固定，如确定人力成本、耗材成本、物业公司利润率、税金与福利增加的计算方式等，以减少变动成本支出。如有条件开展医院全成本核算，可测算单位业务的物业成本和科室成本，以减少重复和不必要的服务需求，从而节省人力开支。同时对能源成本等原本未列项支出进行评估和分摊，促使各方合理使用能源。

4.4 完善合同管理

医院后勤服务社会化后，医院和物业公司的权利关系以合同形式确定。物业外包合同撰写宜细化，有条件的可交由医院法务部门或法律顾问审核，将可能发生的情况尽量考虑周全，对一些无法具体描述的事项约定处理原则，可以保护双方的利益，避免引发不必要的信任危机。

[1] 栾东庆,王兴鹏,赵遵海,等.医院业务外包的分析与建议[J].中国医院院长,2006,20(17):44-47.

[2] 叶炯贤,卢祖洵.医院后勤服务社会化绩效考核研究[J].中国医院,2006,10(4):65-67.

[3] 叶炯贤,王永健,刘颜,等.医院后勤服务社会化的危机与风险管理[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):345-346.

Control of service, cost and risk in hospital property outsourcing management

/ ZHU Yongsong, GAN Ning// Chinese Hospitals. -2015,19(1):64-65

hospital, property outsourcing management, cost, risk control

Hospital property services outsourcing is an important measure of hospital logistics services socialization. It is proved an effective move to raise the quality of hospital services, to reduce the human cost burden and avoid the risk of hospital employment by way of practice. The paper proposes countermeasures in order to maximize economic and social utility based on the analysis of impact and control factors of services, cost and risk in hospital property outsourcing management.

2013-07-17](责任编辑 鲍文琦)

①上海申康医院发展中心，200041 上海市康定路2号

②上海交通大学医学院附属仁济医院，200127 上海浦东新区浦建路160号

朱永松：上海申康医院发展中心投资建设部副主任，副主任医师

E-mail：yongsongzhu@hotmail.com