改进设计管理，适应国际项目要求

娄建维

（中交第一航务工程勘察设计院有限公司，天津 300222）

改进设计管理，适应国际项目要求

娄建维

（中交第一航务工程勘察设计院有限公司，天津 300222）

文章介绍了在国际工程项目上国外咨询公司与国内设计单位在设计管理方面的主要差别，提出国内设计单位应在项目组织结构、文件管理、管理程序的精细化和标准化以及沟通联系管理等方面进行改进，以适应国际项目的要求。

国际项目；设计；管理

“走向海外”是国家的战略举措，也是现实的市场需求，目前国际建筑市场上以设计-建设总承包和EPC交钥匙总承包为代表的总承包合同模式已经成为项目的主要合同方式[1]。随着我国经济实力的增长和工程承包企业能力的提高，这类总承包项目在中国承包商的海外业务中占有了越来越多的份额，国内的设计单位也因此越来越多地涉及到国际工程项目，其设计和服务也需要与国际工程的惯例和标准“接轨”。为达到此目的，在管理上学习和借鉴欧美国家国际化的大型工程咨询公司（以下称“国际咨询公司”）的经验将是有益的。本文通过比较国际咨询公司与国内港口行业设计单位（以下简称“国内设计单位”）在设计管理上的区别，为国内设计单位提高国际项目的设计管理水平提供参照，进而提出改进的具体措施。

1 配备符合国际项目要求的管理组织

在国际工程项目，特别是总承包项目，对于设计单位的专业水平和项目综合管理的各个方面均有很高的要求，主要表现在：

1）业主在成果和服务标准、质量、进度等方面有比国内项目严格得多的要求，同时往往对于设计过程的控制、管理也有相当严格、细致的规定，如：文件管理、界面管理、变更的管理等；

2）项目所在国的各政府主管部门对于设计资质、设计文件报批的范围、内容和批准程序也有专门的要求，且不同的国家有不同的要求；

3）在总承包系统内部，各分包单位要有顺畅、有效的沟通协调；

4）在设计单位内部，要按照业主和总包单位的要求，制定、执行相关的计划、程序，对设计进行控制并提交各种报告。

因此，与国内业主委托的单纯设计项目相比，国际项目的设计管理工作的内容大量增加、工作也更为复杂、要求更为精细，因此为项目配置专门的项目管理组织是非常必要的。

据了解，目前国内设计单位的项目组织设置多是以技术管理为中心，岗位一般包括：公司领导和设计执行部门各层的主管领导、主管总工和专业总工、项目负责人（相当于项目经理）及专业设计人员。项目经理一般是由设计人员兼任。显然，这样的项目管理组织与上述国际工程项目，特别是EPC项目的工作内容和要求不协调，不能支撑项目的执行。因在组织结构上与业主的组织结构不匹配，难以让业主认可。

国际咨询公司的项目组织一般包括：项目经理、质量管理经理、项目服务人员（如：项目秘书、进度控制人员、文控人员等）和专业设计人员，各专业设计工程师分别受 Discipline Lead Engineer（相当于国内设计单位的“专业负责人”）领导。岗位根据业主的要求、项目的规模和重要性及公司的项目执行策略设置，部分岗位可以是兼职人员。如合同规定的工作范围还包括其他工作，如界面协调、采购支持、报批等，可视情况增设界面协调人、采购支持、报批经理等岗位。总之，组织结构的设置与合同中的工作范围相适应，以项目执行为目的[2]，与业主的组织相对接，使业主能够清楚地了解项目组织各岗位的职责和领导关系，便于工作的联系和协调。

国内设计单位应改进项目的组织结构设置，从以技术管理为中心转变为以项目执行为中心，增加项目管理的岗位。

2 规范、细化管理，符合一般国际项目的要求

2.1 文件管理

按照国际项目的惯例，业主和承包商（设计/咨询公司也是承包商）均设有各自的“文件控制中心”（Document Control Center）简称DCC，负责与外部往来文件的控制、内部的文件流转发放、文件编号、登记、文件状态的监控、文件版本的管理、文件归档、移交和销毁等，此外，DCC还担负部分质量控制的工作，如：有效版本的控制、校审记录的检查和保存等。由于DCC承担了繁复的文件管理工作并使之规范化，最大程度地避免了由于文件、信息传递的失误给项目执行造成损失，更为重要的是DCC为设计和管理工作提供了有力支持。因业主和承包商的DCC均按约定的规则进行文件管理，所以双方的文件传递、控制更为及时、有效。

文件管理的规范化管理体现在：

1）各种文件的标准格式

在项目启动时，定义提交成果的格式，包括图纸、报告、信函、计算书、材料数量表等，并通知业主或得到业主的批准。各文件均有文件编号、版次、状态、以往发布的记录等信息。

2）信息集中管理

利用信息网络技术，把项目的所有信息包括：设计输入资料、往来信函、内部中间资料、参考资料、中间成果等保存在内部网络的服务器中，给参加项目的所有人员按照需要分别授予不同的阅读、下载、上传的授权。其优点是所有人员使用相同的基础文件，避免了传统的文件多次人工传递所可能造成的差错，远程登陆可以使在不同地点工作的团队共享文件成为可能。

3）对项目的进度进行定义和控制

由于设计文件的外部提交、内部发布都是通过DCC进行的，因此很容易通过DCC了解各专业各个文件的状态，能够按照事先与业主约定的进度定义核查项目的实际进度，为进度付款提供依据，也能够在内部对项目的管理状况进行随时评估和监控。

文件的管理水平已成为衡量项目管理水平的标志之一，好的文件管理是项目顺利执行的基础条件之一。为适应国际项目的要求，目前可以采取以下措施，逐步完善：

1）在没有条件配备DCC的情况下，指派专人做文件控制管理的工作，按照业主的要求管理文件；

2）建立一些基本文件的标准格式，使成果文件在形式上适应国际项目的要求；

3）制定符合国际项目的文件管理规定；4）利用网络对文件集中管理，信息共享。

2.2 内部管理与外部需求的统一，管理程序精细化、标准化

在国际工程项目中，业主不仅重视最终结果的质量，同时也重视项目执行过程中的控制和管理，往往在投标阶段或项目执行的开始要求设计/咨询公司提供各种“计划”，如：“风险管理计划（Risk Management Plan）”、“项目执行计划（ProjectExecutionPlan）”、“质量管理计划（Quality Management Plan）”、“项目控制管理计划（Project Control Plan）”等项目管理文件，以此了解、评价设计/咨询单位的能力和监督实际的工作情况。由于国内项目业主的要求和管理比较粗放，忽略过程中的控制，因此造成国内设计/咨询公司自身也疏于过程的管理，当面对国际项目的许多要求时就显得疲于应付，只追求这些项目管理文件的编写能够“过关”，而管理文件的执行却难以落实。

国际咨询公司则是把业主的要求与自身内部的项目管理相统一，这些“计划”本身就是公司内部在项目执行过程中项目执行单位必须向上级管理部门提交的文件，只是当业主有需要时，把这些文件提供给业主而已。有要求的情况下，这些文件还需要由业主批准。看起来这种情况是业主的要求更加严格，但实际上对承包商也是有利的。因为这些文件反映了在合同中未能包括的内容，业主和承包商可以通过这些文件对一些项目的细节问题进行澄清和约定，从而避免了双方的误解以及由此带来的纠纷。承包商可以把自己的工作安排体现在这些文件中，一旦业主批准了这些文件，也就意味着业主对这些安排的认可。例如：Design Brief或Basis of Design（相当于国内设计单位的“设计提纲”）规定了设计的基本条件和参数，在获得业主的批准后就成为设计的基础，如果业主提出变化，则可视为设计变更，承包商可以要求补偿。

国际咨询公司在管理方面的优点还在于其管理系统的精细，其管理系统不仅有方针、政策、导则、程序等纲领性和指导性的文件，也有大量的标准化的表格、模板、样例等应用工具，甚至“会议签到表”都是标准格式的。对于从项目跟踪到项目结束的整个过程中的各个环节和步骤，如合同审查、项目移交、项目启动、专业审查、进度控制、项目关闭等都有详细的关于工作内容和要求的工作指南、检查条目清单。这样大大提高了管理系统的可操作性，使管理程序的执行更为方便、快捷，成果质量更有保证。

总之，国内设计单位适应国际项目的根本途径还在于提高内部的管理水平，改进和细化项目管理系统，在文件的标准化、模板化上下功夫。在目前必须注重按照业主的要求编制各项目管理的文件并落实执行。当然，其中会有一些在目前来说是不理解、不实用、流于形式的内容，但是必须以假修真，完成从被动要求到主动自觉、从模仿到自主、从形式到实质的过程，把外来的经验转化为自身的优势，最终与国际环境接轨。

2.3 人工时计量

实行人工时管理是国际咨询公司在管理上显著区别于国内设计/咨询单位的方面。人工时和人工时单价是构成设计/咨询单位生产成本的基本要素，因此也成为国际咨询公司管理的核心内容。对外报价、与对手的竞争都是通过人工时的花费和人工时单价来体现的；对内部各下属单位的管理考核、项目的执行水平考核乃至于对每个个人的工作负荷、贡献能力的评定也是以人工时和人工时单价为衡量标准的。

国际工程在招标时，除了要求设计/咨询承包商提供报价外，一般还要求提供报价分解及人工时单价。通过工时的统计，可核算在每个成果文件上各级人员所花费的人工时、工时成本，进而核算公司的成本底价和编制投标底价，为进行商务谈判建立底线。如果与业主签订的按实报销（Reimbursable）的合同，实际的人工时统计数据可以作为结算的依据。实行人工时的管理是国内设计/咨询公司提高工作效率、与国际工程接轨、提高管理水平的重要方面，将成为今后发展的方向。

2.4 沟通联系的管理

国际咨询公司很注重团队合作（Teamwork）。在投标和项目启动开始，首先的工作就是编制项目的“人员联系表”（Contact List）并发给参加项目团队的每个成员，Contact List列出每个团队成员的角色、电话、邮箱地址、办公地点等通讯联系信息。团队成员也很注意利用电子邮件等手段取得整体的信息共享，尽量避免团队人员由于信息的不对等而造成行动上的不协调。与业主的联系也遵循同样的规则，以保证信息交流的畅通。在这方面，不仅仅是管理的问题，更多的是意识和工作习惯的问题。

对于办公地点不在一起的人员及与外部的联系主要采用以下通信方法：

1）电子邮件。除用于一般的信息交流外，充分利用Outlook软件的会议召集、事件提醒、自动回复等功能与团队人员保持密切的联系。

2）通过网络文件共享平台 （如：微软公司提供的SharePoint）进行大容量、远距离、多个办公地点的文件交流和共享。

3）利用“商会通”等电信服务，开定期和不定期的远程电话会议。许多外商习惯于用远程电话会议讨论问题，因其可以有效地节省差旅费用和时间。

4）公司内部的通讯工具：如微软公司提供的Lync（类似QQ，但功能更多、更方便），可以提供语音通讯、视频通讯、群组对话、语音邮件、屏幕共享等多项功能。

国内设计单位应着力培养设计队伍的团队工作意识，部门领导和项目经理要关注系统内部的信息传递是否通畅和充分，重视电子邮件的通信作用，充分利用其在信息传递的方便性和记录、查询的功能。在与业主通信联系时，尽量避免使用个人电子信箱和QQ等非国际通用的通信工具。充分利用电话会议等商业信息服务，尽量在行为习惯和手段上与国际项目通行的做法相一致。

2.5 设计和采购、施工密切结合，管理程序覆盖整个工作范围

在EPCM的项目中，国际咨询公司以详细设计工作为主导，将采购和施工管理与设计紧密相衔接，其管理程序覆盖了整个工作范围和各个工作环节，把风险管理、质量管理、变更的管理、项目控制管理贯穿于项目实施过程中，这些管理程序是保证项目成功交付的基础。

与此相比较，国内设计单位在采购支持和施工管理方面尚有很大的差距，需要逐步积累经验，扩展服务范围。

3 适应国际市场的潮流，树立品牌意识

着眼于在国际市场的发展，国内的设计单位还要了解国际工程界的文化和潮流，提升自己的理念和自身的形象。当前，安全、环境保护和可持续发展等愈来愈受到各国政府和项目业主的重视，相关的要求也愈来愈严格，即使在一些比较落后的发展中国家，对于安全、环境保护也有着非常严格的管理制度。把安全、环保和可持续发展放在首位已经成为世界工程界的潮流，而设计单位对于实现这些目标有重要作用[1]。

各国际咨询公司都着力在安全和环境保护方面树立目标，建立相关的管理程序。如福陆公司（Fluor）的 ZERO Incident Program、沃利帕森（WorleyParsons） 的 OneWay和 CHM2HILL的Target Zero Progame都是以零安全事故为目标的管理程序。其制定和执行，在内部使相关方面的工作有章可循，提升了产品和服务在理念上的层次，在外部树立了企业的形象，赢得信任。

国内的设计单位也应当建立相关的管理程序，让业主和社会了解公司在安全、环保和可持续发展方面的追求、责任和做法，使自己成为业界潮流的参与者和引领者。

4 依照服务对象，调整自身在项目中的角色定位

国际咨询公司的业主是多样的，包括政府、国际组织、投资公司、生产企业、EPC承包商、设计咨询的总包公司等，其在项目中的角色也是多样的：业主的咨询工程师、设计承包商、独立第三方审查、PMC或（EPCM）承包商、设计分包等。国际咨询公司能够根据业主的要求和合同的约定，向业主提供特定的产品和服务。

由于我国经济体制上的原因，国内单位长期所面对的业主一般是项目的所有者，所以习惯在设计中多是考虑项目所有者的利益，较少考虑施工单位的利益。而在国际市场中目前国内设计单位多是以EPC承包商的设计分包的角色参与项目，服务的对象是国内的工程承包公司，带有“施工单位”的某些特质，因此，服务的价值不再仅仅是按照业主的要求和规范完成设计，而是还要在设计中需考虑EPC承包商的利益，按照合同要求提供服务。

5 结语

国内设计单位走向海外、融入国际市场需要学习国际咨询公司的经验和长处，然而国际咨询公司与国内设计单位的差别涉及较多的方面，且不同的国际咨询公司之间也有很多的区别。如何向国际咨询公司学习、学习什么、从哪里开始是值得探讨的问题。在目前的一般情况下，从项目组织设置、文件的管理、工作手段和行为习惯等方面开始改进，使成果和服务在形式上符合国际项目的通行做法是可行的和必要的。在此基础上国内设计单位可逐步提高管理水平，经过从模仿到自主，从形式到实质的转化过程，最终适应国际市场的需求。

[1]何伯森.工程项目管理的国际惯例[M].北京：中国建筑工业出版社，2007：79. HE Bo-sen.International practice of construction projectmanagement[M].Beijing:China Architecture&Building Press,2007:79.

[2]JACKGIDO，JAMESPCLEMENTS.成功的项目管理：英文版[M].3版.北京：电子工业出版社，2006：380，393. GIDO Jack,CLEMENTS James P.Successful projectmanagement: English Edition[M].3rd ed.Beijing:Publishing House of Electronics Industry,2006:380,393.

Improve engineering management to cater for requirements of international projects

LOU Jian-wei
（CCCCFirstHarbor ConsultantsCo.,Ltd.,Tianjin 300222,China）

Themajor difference in design management between international consultant companies and Chinese design institutes for international projects is introduced in this paper.We put forward that Chinese design institutes should be improved in such aspects as the project organization structure,the documentmanagement,the refinement and standardization of working procedure,and communicationmanagement to suit the requirementsof international projects.

international projects;design;management

U655.1

C

2095-7874（2015）05-0062-04

10.7640/zggw js201505016

2015-01-20

2015-02-27

娄建维（1962— ），男，天津市人，高级工程师，港口水工结构专业。E-mail：loujianwei@fdine.net