心理契约视角下星级酒店员工高离职率分析及对策研究——以杭州A酒店为例

陈 琛

(浙江旅游职业学院 工商管理系,浙江 杭州 311231)

心理契约视角下星级酒店员工高离职率分析及对策研究
——以杭州A酒店为例

陈 琛

(浙江旅游职业学院 工商管理系,浙江 杭州 311231)

当前酒店业人力资源管理普遍面临一个严峻问题,即酒店员工的高离职率。员工的大量流失必然带来酒店运营成本增加及各项运营受阻,影响酒店业的竞争力和生产率。因此，如何将员工离职率控制在合理范围,成为高星级酒店人力资源管理重中之重。文章以杭州A酒店为例,从心理契约的三维结构模型出发,探讨不同类型员工离职有关组织责任方面的原因并有针对性地提出解决对策。

高星级酒店;离职率;心理契约

近年来随着经济快速发展以及产业结构的优化升级,旅游业以其强大的带动效应在整个国民经济中的作用越来越凸显。杭州作为著名的风景旅游城市,拥有众多的人文景观及自然旅游资源,每年吸引2 000多万中外游客。2013年“十一”黄金周,杭州各景区共接待游客1 543.09万人次,旅游总收入79.61亿元人民币,与上年黄金周相比分别增长0.28%和3.8%。①杭州市旅委:《品质旅游欢度国庆,杭州旅游稳中有升——杭州市“十一黄金周”假日旅游综述》,2013-10-17,http://www.hangzhou.gov.cn/main/zwdt/bmdt/lm/T459867.shtml。旅游业的兴起推动了酒店业的蓬勃发展,竞争也日趋激烈。酒店属于劳动密集型行业,酒店业的竞争实质是人才的竞争，对于高星级的酒店(四星级以上)而言更是如此。酒店人力资源管理效率关系着酒店运营的成败，然而当前酒店业人力资源管理普遍面临一个严峻问题,即酒店员工的高离职率。员工的大量流失导致酒店运营成本增加及各项运营受阻,影响其竞争力和生产率的提升。有效控制员工离职率,已成为高星级酒店人力资源管理的重点。本文基于心理契约视角,以杭州A酒店为例,探讨员工流失的原因及对策。

一、A酒店人力资源现状

本文以A酒店人力资源样本数据为基础,结合酒店员工问卷调查与访谈结果,在实证中分析员工离职意图,找出影响员工离职的因素,从而有针对性地提出解决对策。

A酒店是一家国际品牌涉外酒店,拥有322间客房。酒店地理位置优越,交通便利。该酒店70%～80%住店客人是外宾,多为商务人士。酒店组织结构为直线职能制,管理部门包括总经办、财务部、人力资源部和市场销售部;一线部门包括前厅部、客房部、保安部、工程部和餐饮部。酒店员工按照职能层级又分为管理层和基层员工。管理层包括高层管理者(主要为公司的总经理、副总经理)、中层管理者(总经理助理、部门经理、行政总厨等)。该酒店现有员工254人，按性别、年龄、学历及部门等分类统计后，得到表1。

由表1可见,该酒店员工学历偏低,以大专和高中学历为主;员工以中青年为主,其中17岁～30岁中青年占43.31%;酒店员工工龄偏短,以在职1年～5年员工居多,比例高达68.11%;酒店人员占比最高的部门为客房部和餐饮部。

二、A酒店员工离职现状分析

2014年1月,酒店总人数为283人,自1月至10月共招收新员工183人,离职137人(34人为当年进出)。离职类型:违纪开除1人,旷工开除1人,实习期满37人,退休1人,合同期满3人,辞职(正常离职)94人。酒店离职率高达35%。②离职率计算公式:离职率=[当期离职人数/(期初人数+当期新进总人数)]×100%。基于对离职报表统计调查及酒店管理者、员工深度访谈分析,发现酒店员工的流失有如下特征。

1.酒店员工的离职呈现年轻化趋势。据统计45%的离职员工年龄集中于17岁～30岁。这些年轻员工由于家庭及自身因素,呈现出不稳定的状态,离职率较高。相比之下40岁以上的员工(包括管理层及基层员工)对职业选择更谨慎,不会频繁跳槽。

2.基层员工离职率与学历成正比。调查显示,基层岗位大专(高职)学历员工的流失率高于低学历员工。由于受传统观念的影响,大学生就业心态存在偏差。目前企业为提高人员素质,储备管理岗位人才,倾向招用高校应届毕业生,但调查显示这部分高学历人才工作1年～2年后65%选择跳槽,呈现高离职率特征。

3.酒店员工离职部门呈现集中化特征。员工离职多集中于基层一线部门,管理部门流失率较低。离职率相对较高的部门主要为销售部(43%)、餐饮部(41%)、前厅部(33%)、客房部(25%)。管理部门如财务部、人力资源部、总经办的离职率相对较低。

4.离职时间节点呈现阶段性特征。通过对酒店员工离职报表统计分析,不同职能层级的员工,离职时间显现不同特点。高层管理者在试用期或相同管理层级岗位工作3年～5年期间流失较多;中层管理者集中在某一特定岗位工作2年～3年左右,升职无望,选择离职;基层员工由于其流转较快,无明显时间特征。从时间节点看,多数员工选择在年底离职。③徐英、乌兰敖登:《关于酒店员工高流失率原因规避与对策的思考》,《内蒙古农业大学学报(社会科学版)》2011年第2期,第100-102页。

三、A酒店员工离职原因分析

酒店人才流失问题已经成为制约酒店健康发展的绊脚石,而要解决这一问题首先要分析造成酒店高离职率的原因,才能对症下药,找到最佳解决方案。笔者对员工离职原因的分析基于两个方面:一方面对已离职员工的离职调查表进行整理,另一方面对在职人员进行可能离职情形调查。酒店员工的离职原因类型复杂,有组织因素、外部因素及个人因素等,笔者主要基于心理契约三维结构理论来探讨员工离职有关组织责任方面的原因,同时对在职人员的调查访谈主要是设置了基于心理契约三维结构模型调查问卷。

心理契约三维结构是“朱晓妹、王重鸣(2005)有针对性地研究了我国员工的心理契约后发现:物质激励、环境支持和发展机会构成了组织责任的三个维度;物质激励主要是薪酬福利、绩效工资及工作时间;环境支持主要是领导的支持、良好合作氛围、信任尊重等企业提供的各种组织资源支持;发展机会是工作挑战、晋升机会、目标方向、交流沟通等与个人发展内容相关事项。”①李原:《员工心理契约的结构及相关因素研究》,首都师范大学2002年硕士学位论文,第28-41页。②朱晓妹、王重鸣:《中国背景下知识型员工的心理契约结构研究》,《科学研究》2005年第1期,第118-122页。通过心理契约三维角度的研究,可全方位探索员工离职有关组织责任维度的原因。根据调查统计结果,员工离职原因从组织责任三维结构角度分析主要集中于以下三个方面。

[4]赵铁军、惠怀海:《文化节的营销策略研究——以庆阳香包文化节的营销策略为例》,《陇东学院学报》2012年第4期。

(一)物质激励角度

1.酒店薪酬缺乏内外部公平性,薪水较低,加薪相对困难。根据离职员工调查表统计,48%的员工因为薪酬不合理而选择离职(见表2),可见,薪酬要素成为基层员工离职最主要原因。在可能离职情形调查时,52%的员工选择了收入不合理这一因素(见表3)。在重新选择工作影响因素调查中,收入亦是首要因素,高达52%(见表4)。同时通过访谈了解到,目前酒店行业相对于其他行业薪资偏低,缺失外部公平性,内部在进行薪酬设计时,缺乏科学合理的薪酬机制,薪水层级差距不大。管理者尤其是高层员工的薪酬分配缺乏弹性,酒店的管理者在酒店运营中承担了相对高的责任,但这一点并未在其薪酬中体现。不分明的薪水层级使得其承担的边际责任并未得到相应回报。同时基层员工的薪水相对其他行业没有竞争性且加薪也相当困难。综上所述,薪酬是基层员工关注的第一要素。而A酒店从管理者到基层员工都无法在现有的薪酬机制中获得与自身努力匹配的薪酬,进而引发了离职行为。

2.绩效考核体系不完善,奖惩机制不健全严重

影响员工的积极性。酒店管理的薪酬分配方式僵化,没有通过诸如分红的方式将员工薪酬与酒店的绩效挂钩,管理者缺乏内在激励。同时,酒店目前对于员工尤其是一线基层员工的绩效考核仍实行简单粗糙的奖惩机制,罚多于奖。特别是经济处罚为主的惩罚机制,对薪酬本来就不高的酒店基层员工负面影响较大,容易引发员工的恐慌和反感。此外,员工的申诉机制也不健全,员工的合理诉求没有办法得到响应,这种单向的沟通渠道长此以往会影响员工对企业的信任。

3.工作性质单一,工作强度大,加班加点多。酒店一线部门的员工,尤其是离职人员较多的餐饮部及客房部,主要是职业选择不稳定的年轻人,加之工作性质比较单一,容易产生职业倦怠。同时其工作时间受外部影响大,经常需要加班。调查显示,82%餐饮及客房部的员工表达了对长时间加班的不满。工作强度大,并且无合理的加班报酬或者调休制度。

(二)发展机会角度

酒店人力资源组织机制僵化,员工升职通道不完善,晋升困难。根据离职员工调查表统计,除薪酬外25%的员工离职由于看不到发展机会、工作无前途(见表2)。在可能离职情形调查时,28%的员工选择了职业晋升发展这一因素。目前酒店未建立合理的人才选拔机制,尤其是对管理者的选择过度偏好“空降兵”。酒店长期倚重这种机制,会使得员工的职业规划发展需求得不到满足。企业内部培养的优秀人才很可能无法在组织内找到合理的发展平台,进而将目光投向外界,这实际上是对企业人力资源潜力的一种浪费。特别是随着长江三角洲地区高星级酒店的发展,经验丰富的酒店中高层管理人才市场需求较大,转向外界的员工很可能获得更好的发展。而对于A企业来说,外来的和尚却未必好念经。新入职的管理者很可能无法快速融入企业或者受到下级排斥,工作无法开展,得不到有利资源支持,进而因为挫败感而离开。若上述情形同时发生会造成企业优秀管理层的缺位,给企业带来双重打击。而对于企业的基层员工而言,由于长期面对简单重复性工作,容易产生职业倦怠感,加之酒店晋升机制僵化,使得基层员工在同一岗位工作3—5年后仍无晋升前景,亦引发基层员工离职。

从环境支持角度看，员工离职原因主要体现在沟通机制不完善,缺乏领导关怀,员工缺乏精神激励。据离职员工调查表统计,15%的员工离职原因选择了酒店缺乏和谐工作氛围和人际沟通。在可能离职情形调查时,12%的员工选择了工作中缺乏尊重与认可,5%的员工选择了与直接领导关系不和谐这两个因素。同时通过对基层员工的访谈可知,现阶段酒店管理层与员工之间缺少沟通,酒店对于基层员工管理仅限于各种制度考核,缺少人文关怀。上级的尊重、认可与信任是对员工最好的鞭策与激励。员工长期缺乏这些正向激励会导致归属感和认同感低下,对酒店的忠诚度也不高。

三、降低酒店员工离职率的对策

酒店员工的高离职率严重影响酒店的运营和可持续的发展,如何降低员工的离职率成为酒店管理者亟须解决的问题。员工离职的原因有组织因素、个人因素及外部因素,本文主要从心理契约的三维结构角度分析组织责任有关因素。针对以上原因,应从以下方面完善企业人力资源管理,使员工离职率控制在合理范围内。

(一)物质激励角度

1.完善企业的薪酬绩效考核机制。定期进行市场薪酬调查,建立兼有外部竞争性和内部公平性的浮动制薪酬体系,将薪酬与工作内容、层级、工龄等因素挂钩;同时配套建立完善的绩效考核机制,完善奖惩措施,改变以往的重惩罚轻奖励的状态。在此基础上建立薪酬绩效的申诉渠道,在员工不满时给予其发声的通道。

2.合理优化一线部门的工作休息时间。酒店一线部门的员工,尤其是餐饮及客房部,遇旅游旺季员工需长时间连续加班,酒店对此需要关注,合理排班,同时在旺季雇用临时工,以缓解员工心理和生理上的压力。

(二)环境支持角度

酒店应建立良好的沟通机制,加强管理层对于基层员工的关怀。注重营造和谐的企业文化氛围,员工希望得到企业资源的支持,需要得到别人的尊重、认可,尤其是领导的关怀与认可。领导的认可反之促进员工对于企业的认可与忠诚。领导的关怀与问候,既可掌握员工的思想动态,也可从一定程度上有效预防员工产生离职行为,缓解离职带来的负面效果。

(三)发展机会角度

1.重视职业发展规划。关注员工的职业发展规划,尤其是管理层员工。了解员工的职业发展规划,并将其与企业的发展阶段、发展目标相结合,寻找最佳切入点。同时应在员工职业规划设计基础上,为员工提供实质性的培训、轮岗及晋升机会,将其真正落到实处。*谭小莉:《基于心理契约视角的酒店核心员工高流失率研究》,《湖北科技学院学报》2013年第9期,第183-184页。

2.完善企业的晋升通道。打破企业僵硬的晋升机制,建立合理的多通道发展路径,为不同类型的员工设立不同的发展渠道,通过工作轮换、工作丰富化等人力资源管理手段，加快企业内部人员的流动,尤其是对于高层职位的选拔,多着眼于内部,通过内部的竞聘上岗降低中层管理者的离职率。

基于对酒店基层员工和管理者的离职原因的调查与分析,基层员工离职的主要原因是对薪酬及奖惩不满(起薪低、加班报酬无保证、“惩”多于“奖”),工作单一并且强度大,缺乏企业归属感和领导认同感。基层员工在酒店的占比最高且流动性最大,要解决酒店高流动性问题首先要解决基层员工流动问题。高星级酒店应从薪酬体系的完善着手,除了直接物质奖励外,管理者还要注重通过给予基层员工人文关怀来增加员工的认同感,并在适当时机通过培训向员工提供部门轮换和晋升的机会。而对于主要关注其自身职业发展的管理层来说,要降低离职率就要建立科学合理的招聘和晋升机制,增加内部晋升机会而不是过分倚重“外来的和尚”。

注：本文受浙江旅游职业学院院级行业重点课题(2014HYZD04)项目资助。

(责任编辑 陈汉轮)

Analysis and Countermeasure of the High Staff Leaving Rate inLuxury Hotels Based on the Perspective of Psychological Contract:Taking Hotel A in Hangzhou as an Example

CHEN Chen

(BusinessAdministrationDepartmentofTourismCollegeofZhejiang,Hangzhou,Zhejiang, 311231,china)

Nowadays human resource management in hotel industry is facing a severe problem, i.e. the high staff leaving rate. Losing large numbers of skilled staffs will undoubtedly increase hotels’ operation cost and prevent their smooth development, and hence affect their competitiveness and productivity. Therefore, it is the high priority for the managers of luxury hotels to manage the staff leaving rate at a reasonable level. This paper takes Hotel A in Hangzhou as an example to explore the management reasons of staff leaving and proposes several feasible solutions to this problem using a 3-dimensional model of psychological contract.

luxury hotel; high staff leaving rate; psychological contract

2014-11-10

陈琛,女,山西运城人,人力资源管理师,管理学硕士。

10.3969/j.issn.1671-2714.2015.01.009