不可能是零和游戏

陈豪+石建国

现实中代理商的核心优势就是渠道规模化，配送、交易成本集约化，资金强大，有成本优势和专业谈判优势。面对电商，传统的渠道优势、配送优势相形见绌，资金和谈判优势、业务专业优势在电商中根本就不涉及这个维度，因此看来电商是各个维度完胜。

传统代理商还有未来么？传统代理商的优势可否在新形势下转化和再造？

从业务形态看，电商业务集中为普通服装、特色食品和非名牌日用品，当前的主流品牌网上交易数量并不是很多（电子产品除外），总体来讲网上交易的产品主要集中为地域特色产品、食品，或者以非标准化的产品为主，货值、重量比值高，单位价值相对低的产品，价格不超过100元，即是品牌不突出的普通用品。

依照以上特点可以看出，正牌奢侈品，高价值产品如钟表、大型电器、车，标准化传统产品如普通的柴米油盐，单个比重大的产品如乳品、饮料，品质要求高的精密产品等很少成为交易主角。因此，以上行业的代理商基本不会担心被取代。

而普通日用品、价格主导的产品和一次性或小品牌产品将被电商替代。当前实体行业非名牌产品的经营也非常有压力，此类产品最好依托电商发展。

所以，未来电商带来的生意将是行业长尾理论框架中那些不知名、用量不集中、非常规购买的产品以及各种电子产品。而传统产品将依然存在于传统业态。

即便如此，那么代理商们将如何面对这个模式变革呢？

第一，根据长尾理论，代理商必须剥离那些没有品牌、没有特点、没有实力的品牌，要集中做好品牌、大品牌。

第二，代理商适当退出，合理经营。对于那些适合在电商经营的产品，把业务留给电商，放弃不合适的模式和业务。

第三，对电商业态不能固步自封，要积极面对，顺势而为。如有必要，可以将相关业务转为电商，由对立面转为适应、投入，并做大电商业务。既做实体又做电商，比照实体代理的实力，他们完全有能力做大自己的电商，并从厂家拿到更多的折扣，获得更大的利益，依然保持优势。

第四，代理商主动出击，由被动接受变为积极接受，主动建立网上商城、网上经营，如各种天猫专营代理。以此建立更大的虚拟平台，实力加上资金，随着经营的发展，可以再次成为多品牌的网上专营商。平台即为生意，成功蜕变也是出路。

第五，像传统土特产，地方产品本来就没有品牌，品质、标准、知名度都不强大的产品本来就适合网上销售。这样的代理商其实一直都是行业的边缘，本身竞争也激烈，他的存废完全是竞争的结果。反过来，如果这类产品能积极利用网络，壮大后，还可以转为线下实体店，也不失为一个选择。

由此看来，电商和传统模式是互相补充而非互相替代的，二者将在未来实现互补，不可能是零和游戏，就如当前大卖场和零售店一样相互竞争又各自存活，二者只是生存的规模和方式不同而已，绝不是绞杀。