EPC国际总承包项目系统化管理要点的探讨

史亮

摘要：本文通过对EPC总承包模式的项目管理特点进行分析，并从风险控制、质量控制、合约控制、费用控制和信息控制几方面简单的介绍，希望本文能对EPC总承包企业提供参考借鉴。

关键词：EPC国际总承包；系统化管理；风险控制；信息控制

1.EPC总承包工程项目管理模式的特点

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计。然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特点有下面几点：

1.1 EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置

EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

1.2 业主权力会受到更多的限制

EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

1.3 业主易于管理项目

因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单。极大地减少了业主的工作量。

2.项目风险控制

EPC国际工程承包项目的系统化管理模式需要通过对风险、质量与成本、合约、信息四方面进行系统化控制管理，通过系统化方式、集成化管理，从而做到对项目的从始至终有序可控，最终使项目得以顺利完成。

项目策划是执行好项目必不可少的重要环节，甚至对于EPC项目而言可谓是重中之重。特别对于缺乏各项管理技术人员的总承包方，往往是保证项目成功的必要措施。

目前很多国内总承包方对项目策划，特别是对项目的整体策划过程是极其不重视的，认为是纸上谈兵，与实际操作无益，在项目执行过程中往往乎视了项目策划的重要性。但事实却恰好证明了这是错误的，连纸上谈兵都谈不清楚，或者不愿意谈，何况真的实际操作呢？没有认真的策划过程，往往会导致项目人员流动大，项目突发事件大量增加，进度和预算没有控制或控制不落实，何来项目的总体控制，何来项目的有序管理，何来项目的顺利执行。EPC项目的执行中应存在着三个层次的策划过程。

2.1 前期整体的预先策划

为项目执行制定目标和方针，把各种资源（人、财、物、信息）与进度、质量、成本结合起来计划好，再配以项目难点及风险管控计划，并基本能涵盖项目绝大部分的日常管理问题；

2.2 中期的项目重点、难点的具体策划与布置

是指在整体策划的基础上，根据项目的实际进展情况，提前4～6个月筹划好项目重点、难点、重大风险点的管控与应对计划，有步骤地布置好，使得项目在重大问题上有正确、及时的应对，以确保项目的顺利执行。

2.3 突发事件的应对策划

应急预案的策划，通俗讲就是“救火”，直接处理已经暴露出来的问题（突发问题）。这是任何项目操作中都无法避免的，关键在于比例问题，如果这一层能控制在5%的管理问题之内，那尚属正常，但如果项目不停的在救火，这就表明了项目策划与执行存在巨大问题，必须及时予以调整。

3.质量控制

3.1 项目启动阶段的各项准备工作

总承包商中标后即签订EPC合同，开始着手工程设计、采购、施工的各项准备工作。合同是双方当事人享有权利和承担义务的最高法则，是设计条件、设计范围、标准规范和基础数据等约束条件的载体。因此，项目设计组在设计的准备阶段应认真研究和熟悉合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定如何完成这些工作和达到目标的方法和措施。

3.2 建立项目设计协调程序

项目总负责人还应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主之间以及总承包商内部部门之间在设计方面的关系、联络方式和报告制度。项目设计协调文件以EPC合同为基础，是设计接口的桥梁，是变更和索赔的依据，同时也是整个工程项目协调程序的一部分。

3.3 编制工程设计统一规定

在设计工作开始前，应先由项目总负责人组织各专业设计负责人编制工程设计统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组开展工程设计的依据之一。同时，工程设计还必须对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制有关的设计文件。

另外，为提高设计人员的文件编制水平，每个工程结束后，还应对设计文件进行升级和更新，保持设计文件的成熟与先进，同时注意培训设计管理人员，提高其管理水平。

3.4 设计输入

为保证良好的设计质量，设计管理者首先应把好设计输入这一关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。这些都是设计工作的依据和基础，所以在设计工作开始前要仔细检查设计输入的准确性、可行性和时效性。

3.5 设计评审

在严格按照工程设计统一规定和项目设计协调程序的有关要求完成设计任务后，项目总负责人应该组织有关专家和技术人员进行设计评审，以确保设计成果满足各项要求。评审的内容主要针对：设计是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整。

4.费用控制

费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终实际费用控制在预算范围之内的目的。

工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。

根据各阶段控制估算的要求，采用跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段，以“用户变更”或“项目变更”的具体方法，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正和调整，使项目在严格控制下实施。项目费用管理应建立并执行项目费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。

在项目实施过程中，采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。费用控制部门应不断地对认可的预计费和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工、试运行各阶段对资源（费用）的实耗值（ACWP）和已完工作量的预算值（BCWP）定期进行比较，以评估和预测其费用的执行效果。

5.合约控制

5.1 在EPC项目管理中，为加强项目团队的实施能力往往会将部分工作进行外包，但合约及经济管理是不可能外包的，这说明合约及经济管控在项目管理中的重要性。可是在实际操作中总承包方往往对这两个方面缺乏足够的认识和能力，具体表现如下：

5.2 合约或者重要的双边文件的拟定、审核和签订缺乏一般管理所有的监督管理流转机制，重大问题集体决策的意识不强，合约风险较高；

5.3 相对应的，合同补充协议往往非常多，体现了管理的严肃性和水平不高，不少补充协议往往是合同的后门，是供货商、分包商利益最大化的重要手段，而总承包方对补充协议的制约和管理措施不强；

5.4 合同签订后，执行严肃性不够，对主要合同条款执行的决策公开性、书面记录程序不重视，不善于应对供货商、分包商所提出改变合同条款的要求；

5.5 对各类预算不重视，无意识，项目执行整个过程中缺乏自主的，实用性强的预算体系（对外、内控），预算走过场或者预算与对外报价混为一谈；

对于预算或者项目经济情况不进行定期分析，缺乏系统的分析和核算方法，项目现金流和项目利润的概念混淆，主要经济指标的统计方法不固定，项目主要负责人缺乏对项目经济情况的实时掌握，项目经济前景判断比较粗略，偏差大。

针对合约的管理，总承包方应该按合同金额来分级规定采购合同及补充协议的谈判、内部审批、签订的具体流程、权限、过程表式和注意事项，特别需要对保函及对于补充协议的限制等薄弱环节提出具体的要求。而对于经济的管理，应明确规定各类预算制定的用途、方法和周期，定期进行经济核算、经济活动分析，明确各类支付审批的责任和权限。

6.信息控制

项目信息管理是项目执行系统化管理的重要组成部分。这恰恰是目前国内总承包方比较薄弱的环节，由于信息管理水平不高，重视程度不够，在一些问题的处理效率、问题可追溯性、索赔与反索赔、项目资料归档等方面存在比较大的困难。总体而言就是总承包方不注重书面形式的依据和系统化的管理保存。具体情况如下：

6.1 电话、电子邮件、口头信息传递应用广，不善于应用函件的形式保护自己，为索赔、反索赔铺垫。不少关键性过程文件的仅以电子邮件发送，没有正式公函及签收记录，事后邮件或文件随人而保管；

6.2 设备、施工的各类质量、物流、技术文档（包括电子版）不保留备份，直接传递给业主或施工单位，一方面业主再需要是很被动，另一方面，没有这些资料，一旦发生问题，总承包方难以主动及深入分析、解决问题。与现场工作相关的，涉及到工程范围、工程结算的依据性文件非常不重视；

6.3 文件交接记录不清晰，目录不完整，项目竣工时容易引起纠纷；

6.4 没有文档管理计划和体系，重要来往文件没有足够的备份、目录和编号系统，无专人负责文档保管。项目结束后，不能及时地将项目文档归档。

针对信息管理上的种种不足，总承包方应该系统性、明确地规定各类工程资料及文档的收集、整理和归档具体办法，特别地对于电子文档的命名和归类。另一方面，对于项目的信息管理，必须在项目策划阶段予以特别考虑，并安排专职人员负责工程资料的日常管理以及收发文件、流转及封闭检查。

7.结语

综上所述，随着越来越多的企业走出国门，面向世界，企业竞争力往往是项目成功与否的决定因素，EPC国际总承包企业必须及时转变操作模式，变传统的贸易模式为系统化管理模式，通过对风险、采购、合约、信息等方面的严格管控，增强项目执行人员综合专业素质，以管代包，加强前期策划和执行监控能力，最终将项目的执行控制在有序可控的范围内，才能保证项目的最终顺利完成。

参考文献：

[1] 《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月第3版

[2] 陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨[J].山西建筑.2010（27）