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石才员

企业在高端人才聘用方面的共性问题

人才聘用是企业人才管理工作的起点。但是，大部分企业在中高级人才聘用方面或多或少存在以下问题：

招聘岗位的用人需求缺乏明确、统一的胜任标准。岗位胜任标准的缺失不仅没有办法保证录用后人才的业绩表现，同时造成面试流程冗长、错失人才引进良机，用人部门与人力资源部之间以及面试官之间的评判标准不统一、内部员工不理解为什么公司要外招而不是内部提拔、HR招聘效率低下与资源浪费等问题。

人才面试评估环节缺乏专业、有效的科学方法与工具。目前，国内有一半以上的企业采用非结构化面试对人才进行评估。这种方法主要依赖于面试官本身的识人能力，考查的主要维度聚焦在显性的知识与技能层面，无法对冰山下面固有的、贯穿始终的思维模式与行为方式特征进行评估，从而无法在真正意义上了解人才日常做事情的内驱力、思考方式、人际交往方式等固有的行为模式特征等素质。再加上面试的称许性，会让候选人不自觉地调整自己的行为以适应面试官的提问，如此一来，会出现对抗性很强的人看起来不那么喜欢反驳别人的观点、本身不自信的人尽可能装出自信、不善于言辞表达的人因为面试前的充分准备而看起来沟通能力较强等情况。

招聘信息、人才简历资源未能有效整合与共享。过去，这个问题只存在于大型、多元化的集团企业里。但是随着企业经营管理水平的提升，以用户为中心的互联网产品理念的冲击、组织架构的扁平化、HR职能铁三角模型的设置（用HRBP贴近业务单元、收集业务需求；用专家中心提供解决方案；用共享服务中心将前两者的管理实践做一些标准化、规范化的共享）的出现，使中小型企业内部各个业务单元对人力资源的协同效益需求与日俱增，但在招聘领域最需要的统一管理、人才简历资源的共享方面仍是一片“孤岛”，不利于在选拔环节建立人才选、育、用、留等管理机制的信息化管理体系。

招聘资源体系未能得到有效积累和沉淀。缺乏对人才库资源、友商通讯录及关键业务信息、面试官认证与激励、试题库资源的系统建设。

在人才招聘过程中，企业和外部供应商并不是以胜任率为中心。事实上，很多HR都在内部的人才招聘管理制度上申明：人力资源部门在人才选拔上只是协助部门，用人部门才是主管主责部门。很多猎头公司总是对外宣称自己有上百万的简历库，其实只是想表明自己能快速响应客户需要的简历数量而已，并没有能力解决企业关键岗位的人才需求，也就是胜任率的问题。殊不知，在当今互联网时代，人才的信息无处不在，根本就不需要依赖自有简历库。

以上五个问题引发的最严重后果，会导致关键岗位上任用的人才业绩表现不合格，继而引发一连串的多米诺骨牌效应。

互联网时代对高端人才的

招聘工作提出新要求

移动互联网时代，企业在整合资源方面变得更加开放，合作也更加容易，每一个领域都可以细分并做到极致，这也符合整个社会专业化分工的进步要求。中国是个人口大国，但大部分企业缺乏有效的人才管理机制，从而出现从古到今都尚不能解决的人才供应现象：千里马常有，而伯乐不常有；用人所长，天下

无不用之人；用人所短，天下无可用之人。

事实上，组织的人才管理机制是个闭环，它从选才开始，到界定结果、发挥优势，直至因材适用，通过这样一个管理机制，可以确保将合适的人放在合适的岗位，实现知人善用、人尽其才、人尽其用。如果不建立一个有效的人才管理机制，就无法改变“工作没有前途，唯有人才有前途”的现状。

在互联网时代下，外部客户需求与市场竞争会比以前更快速地影响客户的产品与服务，并推动企业内部业务流程的变化。一旦企业内部业务流程做出改变，那么内部的组织架构、岗位工作职责就会发生变化，这就导致原来的工作职责变得没有意义了。举个很容易理解的例子：过去，很多公司依靠电话销售做陌生拜访时，需要想法设法通过前台来接近目标企业客户的人选，现在已经不需要这样做了。

无论是从企业需求角度还是从人才角度来看，目前的环境都对企业的人才聘用提出了更高的要求。当前，企业在建设人才管理机制时，首先需要加强与完善在人才聘用上的产品、服务等解决方案。从解决关键岗位胜任率的角度来看，首先需要有效建立、统一并明确岗位的胜任标准。通常情况下，可以从业务、组织、文化三个维度来建立用人需求的胜任标准：

企业或部门的业务运营分析：目标客户需求与内部业务分工分析、产品策略分析、客户订单获取与交付流程分析、区域市场的结构化分析、与竞争对手之间的优劣势分析等；

组织发展策略分析：组织结构设计模式、结构中单元的定位与职责分析、岗位与人员配置分析、关联职群的人才盘点、岗位工作分析；

企业文化价值观与管理者特质分析：企业核心能力提取、价值观的行为表现分析、用人部门主管的领导特质与缺陷弥补分析。

通过分析，把岗位胜任力指标的定义与价值用行为描述快速地呈现出来，再据此建立结构化的面试测评方法，以及因材适用的人员培养发展策略。

让足够合适的人进入选拔范围

如何保证让足够合适的人进入到选拔范围中来？很多HR在面对这个问题时，首先想到的是扩充招聘渠道，但这充其量也只是多收了几份简历而已，并不符合笔者所说的“足够合适的人选”要求，主要的原因在于，大部分人才简历是不能告诉我们以下关键的工作经历信息并保证完全属实的：

该候选人曾服务的企业的主营产品、销售收入规模、内部组织结构；

该候选人所在团队的内部分工情况，以及个人分管业务的内部分工情况；

该候选人关键工作经历段与相应的业绩贡献、目前个人职业发展需求、目前的薪酬总额及具体构成情况。

解决这些问题，只能通过高频的电话沟通、聚焦目标企业人际关系拓展等策略逐步建立优质人才库、标杆企业及竞争对手的组织架构图与通讯录等资源库等手段。这需要专业的人做专业的事情，能做好这些事情的HR，需具备一定商业经历，并且具备较强的沟通能力、影响力、关系建立能力和信息搜集能力，不仅如此，还需具备几点关键素质和意识。

首先，尊重人才。人际关系的建立与维护是一个对等的、能够相互取得信任的过程。事实上，在人才聘用中，HR一定需要向人才提供高质量的服务，将尊重体现在言行与往来沟通中，否则无法与人才建立信任关系。举例：在提供接触某公司集团财务管理部总经理这个职位上，企业可以要求HR、猎头或咨询公司提供以下服务：

尊重人才，同时要求企业确保在职人才的隐私并提供必要的安全防范措施；

帮助人才编制一份符合面试官在企业面试流程各环节关注度的完整简历，确保面试进程不出现重复沟通，避免信息交流过程中的不一致性；

在向企业推荐前，为人才提供一次“结构化事件访谈”的电话面试辅导，重点评估人才冰山素质模型以下固有的行为模式特征，帮助人才更清楚地认知自我，规避跳槽时可能面临的上下属个性不匹配的风险冲突；

提醒企业做好人才的面试接送与接待准备工作，确保人才在面试时获得足够尊重；

全程负责人才与企业的定岗定薪以及各种激励条件的谈判，尽可能保障人才的物质利益，平衡企业的薪酬预算与内部公平。

其次，帮助人才成功。应尽可能地提升人才在更换工作时的人岗匹配程度，若不如此，人才引进的失败率会相当高。例如：人才A因为与之前的上司B共事行为互补，两个人合作做出很多业绩，但换了个新领

导后就不适应了，A的业绩也显著下滑。这说明A无法承受进入新企业或承担新岗位时所面临的工作要求不同、企业文化不同、人文环境不同等给业绩发挥带来的各种挑战。

如果在人才聘用环节就能帮助人才提升或改善人岗匹配的问题，那么人才引进的胜任率将会大增：

通过专业的访谈、测评，发现人才固有的内驱力方式、思考方式、交际方式等行为模式特征。

在做岗位胜任标准分析时，确定岗位要求的胜任指标对应的行为模式，两两相配后大致了解该候选人行为模式是否匹配。

根据人才固有的行为模式特征，提出一些使用建议，包括对上司在日常管理过程中需要注意的一些行为建议，和适合发挥其优势的不同意见等。

最后，一定要提升企业干部人才管理的能力。通过人才聘用技术服务帮助企业培养与发展一批会识人、会用人的管理干部。一般从以下四个方面入手：

不定期地发起或开发人才管理培训专题，输出人才管理的专业知识与专业技能；

不定期地发起“项目式的面试题库开发计划”，定期组织、策划和实施面试官培训与认证项目，来规范与建立公司人才选拔的题库，提高面试官的识用人能力；

将人才聘用技术导入到大型的“校园招聘”、“定向专场招聘”，以及日常的各个岗位的招聘实践中去。

寻找专业人才聘用技术服务公司，建立起端到端的人才聘用管理机制（见表）。 责编/王奇