任职资格设计有技巧

张琪

一到年底，不少企业的负责人就感到纠结：到底该给哪些员工升职、调薪？调薪幅度多少才算恰到好处？为什么一谈到调薪，员工总是揣测公司存在“暗箱”操作？原因就在于企业缺少科学的依据和管理体系。为此，企业有必要建立完善的任职资格管理体系，从根源上解决问题。

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格管理体系的建立，不仅能为企业调整薪酬提供科学依据，还为企业打通了技术类和专业类的晋升渠道，使技能型人才可以通过技术、专业能力的提高获得一定的发展，得到相应的薪酬待遇、社会地位和名望。同时，该体系还能对员工的能力作出准确判断，员工可以据此了解自己的能力水平，从而明确努力方向。

任职资格的基本组成

企业的任职资格要求主要由三部分组成，即基本条件要求、知识要求、职业化行为要求。

其中，基本条件类似于“门槛”，员工要达到相应条件才能进一步申请资格认证。在基本条件设计中，一般要对员工的工作经验、年度绩效考核结果等相对表象的条件进行限制，体现在任职资格体系

中，则更多的是对绩效考核结果、相关资质证书等方面的要求。

知识要求一般要通过笔试进行。承揽任职资格体系设计项目的咨询机构一般会设计出一套完善的知识题库。但若客户企业本身已经具有关于胜任力方面的考试题，那么咨询机构就要对已有的知识题库进行调整，使之与企业的胜任力考试互为补充，从而降低企业员工的考试压力和企业建立题库的成本。

职业化行为也称职业能力，是指个人在经过系统的职业化训练后，在组织或团队工作中所表现出来的、具备相当职业素养的组织行为。在任职资格体系建立过程中，对员工职业能力的提取和认证是非常关键的步骤。

除了行为能力之外，还要对员工的基本素质进行考查。所谓“基本素质”，是指带有遗传性，或在长期工作、生活环境中沉淀下来的个人特征，如从事某一工作的动机、个性、兴趣爱好、价值观、人生观等。这类素质受个人成长环境、教育背景、遗传基因影响，不易被发现。为了更直观地观察和运用基本素质，笔者将其罗列出来（见表1），并对每一项素质进行命名和定义，令使用者可以一目了然地了解各项素质所涉及的个人特质。然后再对各项基本素质进行等级划分（见表2）。对基本素质的考查更多需要的是面对面的沟通、面试。这时，提供一些面试参考问题，如：你能描述一个你建立关系的成功案例吗？如果有人认为你不适合担任领导，你该怎么办？这些辅助问题对企业人力资源部门作出初步判断非常必要。

需要注意的是，任职资格确定后并非一成不变，企业要根据内外部环境的变化对人才需求做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。

任职资格标准遵循“差异化”原则

在建立任职资格管理体系过程中，最关键的一步就是对员工职业能力的提取。在任职资格标准设计的初期，首先要对企业各部门的岗位工作职责、工作目的进行梳理和提取，分析总结出该岗位从业人员所必备的知识技能，从而提炼出可以体现员工差异的能力项。

谈及此，不可避免地要提到华为公司。华为是国内第一家运用任职资格管理体系的公司，在其早期的任职资格设计中，对任职资格的划分比较详细，共分为5个职族和50个职类，各职类下又划分出96个子类。在此需要明确几个概念：一是职类，就是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。二是职种，就是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。三是职位，它是一系列工作或任务的集合，强调以

“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 那么，在任职资格设计过程中，是不是一定要使用华为这种相对细化的职类序列划分方式？答案是否定的。在设计任职资格体系过程中，企业不应脱离自身实际，一味套用成功企业的经验。因为无论是对任职资格理论的运用，还是对任职资格体系的设计，都应该追求落地使用后的效果。红海咨询公司曾为某集团设计任职资格体系，根据该集团实际情况，对其进行了较为粗化的任职资格划分方式，划分出5个职族，16个职类，其下不设立子类。经过实践，这种划分方式对该企业非常适用。

设计任职资格标准的一项重要原则，就是能够体现员工之间能力水平的差异，这种差异表现在员工对知识、技能掌握的广度和深度上。从事不同职类、职种、职层工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作和营销类工作的性质与特点、工作方式与方法存在很大的差异，因而对从事这两类工作的员工在素质、行为能力上的要求也有较大的不同；即使是同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也各有侧重。因此，我们可以在不同职类中设计出不同的等级，对每一等级任职人员的知识、技能水平提出不同的要求。随着等级的提升，能力要求也随之递增。如某企业将各职类分成4个等级：一级人员为入职一年左右的新员工，需要在他人指导下才能完成工作；二级人员入职两三年，不仅能独立完成工作，还可以对部分日常工作进行指导；三级人员是公司的中流砥柱、业务骨干，精通业务知识、技能，可以对一、二级人员进行全面的工作指导；相较于前三个等级，四级人员在企业中称得上“专家级”人物，他们可以解决工作中的各类疑难杂症。在一个企业中，大部分员工的能力处于二级和三级水平，一级和四级人员相对较少，不少企业甚至没有四级人员。但这并不意味着任职资格标准设计得不合理，相反，这才是符合企业实际、相对科学合理的设置。需要强调的是，此处的等级划分，与对员工基本素质的等级划分不存在对应关系，它们是两个各自独立的体系。

设计出合理的职业能力项要坚持“差异化”原则。例如，企业要求客服专员具备电话咨询答疑能力、基础公文写作能力，而客服经理在此基础上还应具备业务指导能力。一级调研专员要具备收集、整理调研资料的能力，但二级调研专员还要具有对数据进行分析的能力，而三级专员则要具备进行调研总结与提出合理化建议的能力。

如何在任职资格标准体系当中更好地体现出员工

能力上的差异？红海咨询公司主要运用了以下方法：

1.标注任职资格标准所针对的职类；

2.罗列出这一职类必备的能力项，并对该能力项进行定义，方便使用者了解该能力项所涉及的工作内容；

3.对各个能力项划分等级（一般划分为1-4级或1-5级），并对每个等级提出行为标准；

4.为行为标准设计达标要求，即员工要符合哪些条件才算达标；

5.设计认证的考查方式和证据要求，即如何证明员工达到了认证标准。

在任职资格标准设计过程中，要注意以下问题：一是在能力项的定义上，建议采用简单明了的定义方式。而在能力项的设置过程中，要体现出不同等级人员的差异性，这种差异性可以通过对技能的掌握程度等方面体现。二是在行为标准的设置中，建议采用能够体现逻辑关系的方式罗列，比如按照PDCA的方式，体现各个行为标准之间的逻辑关系。三是在设置达标要求时，达标标准一定要能够通过某种方式得到认证，或能拿出相关的佐证。只有这样，才能确保公正性，保证任职资格体系真正落地。

认证标准应简繁相宜

设置好各个职类的任职资格标准后，就进入到最关键的环节——认证。一般情况下，任职资格的认证要经过以下步骤：

1.个人申请或经部门主管推荐，提交相关的申请资料，由公司人力资源部或任职资格委员会等特定部门对基本条件进行审核，满足基本条件的人员可进入下一环节。

2.对知识技能与行为能力进行认证。此环节有两种认证方式：一种是对知识技能与行为能力的认证共用一个权重，如知识技能的认证成绩占40%，行为能力的认证成绩占60%；第二种认证方式是将知识技能的认证成绩作为基本条件，如果员工在笔试中取得60分及以上成绩，即可进行行为能力认证，而行为能力在整个任职资格认证过程中独占100%的权重。实践中，第一种认证方式存在明显的弊端：擅长考试却不擅长做事的员工往往能顺利地通过认证，而那些技术熟练但不擅长考试的员工却无法通过认证。因此，笔者建议采用第二种认证方式，减少对“低分高能”者的认证阻力。

3.认证组专家对任职资格进行评审，最后将认证结果进行公示。在任职资格的评审过程中，可以采用不同的评审方法。一种是“百分制法”，即对每个达标行为设置相应的权重，通过对分数和权重的计算得出总分，由总分决定是否通过认证；另一种方法是“达标项比例法”，即计算员工的达标项在总达标要求中所占比例，达到规定比例即可通过认证，如：7个达标标准需达到4个及以上，才能通过资格认证。

为了对任职资格标准更好地进行认证和使用，也可以在每个级别中设置预备档、基础档、达标档和优秀档，不同档级之间的认证要求也有所差异。而且，这种差异在评审结果的运用中会有所体现。比如：由一级到四级，薪酬增加400元。那么，由一级人员达到二级预备档，薪酬增加100元；达到二级基础档，薪酬会增加200元。以此类推，只有达到二级的优秀档，薪酬的增幅才能达到400元。

或许有人会质疑这种任职资格设置仍不算公正，比如一个职族中包括几个职类，有些事情不在某位员工的职责之内，但企业对该员工同一职类的能力却仍要进行考核，即对员工有着“万能”的能力要求，却没有“万能”的工资水平。实际上，可以采取相应的方法去避免这种不公。譬如在认证过程中，对能力项设置相应的权重。如：人力资源类岗位包括薪酬专员、绩效专员、培训专员等职位，相应的会对岗位人员提出薪酬管理能力、绩效考核能力、培训能力等不同的能力要求。那么，在对薪酬专员进行认证时，与其工作密切相关的薪酬管理能力、职位分析能力等占较大比重，而与工作相关性不强的绩效考核能力、培训能力等，则缩小或者不设置权重。

任职资格体系的建立是一项复杂的工作，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配等，而这些往往是部门层面无法独立完成的，需要企业进行统一规划、系统设计，否则，就会由于思想差异、力量分散等原因导致事倍功半。 责编/张晓莉