用规律引领组织成长

董乃峰

探寻不确定性中确定的因子

只有一个词可以形容这个彻底变了的世界，这就叫“不确定性”，这种“不确定性”改变了我们原本很多的逻辑，而且变化速度常常令人措手不及。同时，“大众创业，万众创新”政策导向的推出，标志着“创”时代的到来。变化将以更快的速度纷至而来，不管你乐不乐意、接受不接受，“不确定性”已然成为新常态。

在这种指数速度变化的时代，企业家应当以怎样的定力和耐力，透过纷繁的表象，把握企业成长的机遇呢？李克强总理在《政府工作报告》中提出，面对新常态，我们要“主动适应新常态，奋力开创新局面”。就是说，新常态下要有新思维、新心态、新模式、新技术。探寻事物内在规律，把握事物发展趋势，找出不确定环境中的最具确定性因子——它就是规律。

佛家说，“凡所有相，皆是虚妄。”就是说，我们眼中所能看到的现象，只是一种“相”，这种“相”是不断发展变化的，智慧的人不会被“表相”所迷惑，能够透过“表相”看到事物变化的趋势，从而找出其内在逻辑与规律。比如一朵盛开的花，它的“相”很美，我们可以尽情地欣赏它，但同时我们也应知道，这朵花很快会凋谢，尤其是一场春雨后，更将是“绿肥红瘦”。

一些富二代今天的“一掷千金”，就是因为看不到明天的衰败；一些老板、企业家面对内忧外患，急于寻求能救企业和自身脱离苦海的“灵丹妙药”、“奇招异法”，同样是不现实的，因为如此的思维逻辑违背了经济发展的基本规律。

宏观社会：

经济增速换挡，质量效益优先

“新常态”指出，经济的发展一定要符合社会发展的基本规律，即回归理性，从求“规模”、求“速度”转向重“质量”、重“效益”。如果说规模与速度是经济的躯体，那么，“质量”就是经济的灵魂！

“当年很多客户的采购员在我这会议室打地铺，等着提货。产品一出来，哪里顾得上检验，油漆还没干就拉走了……”一家从事砖机制造的老总如是说。在2008年金融危机前，很多客户都是拿着现金来这家企业“抢货”，公司的业绩曾经一冲而上达到近2个亿，而金融危机过后却在几千万的规模上徘徊、挣扎。旺季来临，企业一番“大干快上”，增人增设备，加班加点赶活，顾不上质量；市场需求萎缩，企

业也在跟着同步萎缩——裁员减人控成本：如此这般对外界经济环境“膝跳反射式”的简单回应，结局是可想而知的。

更多的企业家开始回归理性。“五年之内不再扩张”成为众多企业的理性选择。重视技术研发、产品创新，专门设立了研发中心；将过期失效的质量体系认证重新捡起来，并以更认真的“小学生心态”，踏踏实实地根据质量体系的要求做好各个环节的质量控制和质量记录。“抓研发、提质量、降成本”成为企业内部的“铁规”，通过减少生产过程各环节的等待、窝工、浪费而降成本，通过减少质量返工降成本，通过提升质量减少售后服务费用控成本。

很多企业觉得转型艰难，这其中除了资金、技术等因素外，更重要的一点就是企业家如何突破自身的经营理念，或者说实现管理境界的再提高。从经营的角度讲，“质量优先”意味着企业在“质量、成本、利润”之间，不得不放弃一些短期利益。比如拒绝质劣价廉的供应商，选择保障价格更高的供应商。“用户至上”的经营原则还意味着，为了持续满足客户更深层次的需求，企业不应将眼光停留在产品的制造和设备提供上，而应将视角延伸到客户的发展与战略层面，应聚焦客户的核心困惑与问题，在自己的专业领域以专家角度给客户以系统化的解决方案，以便能够为客户创造出更多增值、超值的服务或产品。这意味着企业又将舍弃部分短期利益，在研发和创新方面做更多的投入。而这些取舍，并不是轻易就可做出的选择，需要企业家拥有更高的格局，更大的魄力与胆识。

“民无信不立，业无信不兴，国无信则衰。”正如一位集团老总所预测的那样，“浮躁的时代已经故去，并且会以不可思量的速度快速消退，因为这是人心所向、大势所趋。”

中观企业：

认清企业阶段，牢记两条主线

企业这个商业社会的“法人”如同自然人一样，有自身成长的规律。在不同的阶段，其管理重点、管理模式、一把手的管理风格必须做出相应调整，以匹配企业的阶段发展。就某种意义而言，这种调整首先是企业家自身管理风格和心态的调整，尤其是境界格局的再提升，以适应企业发展需要，一定不能让企业这个长大了的“法人”，去适应企业家个人的本色。

比如在初创期，企业的第一要义是“生存”，这个时期的老板其实就是“首席业务员”，主要任务是亲力亲为跑市场、谈业务，内部不需要太多的部门，也不需要太多的制度，“老大一个人说了算”这种决策方式在这一阶段不仅要得，而是十分有效。因为小微企业的优势就是灵活，响应速度快，因此权威式的管理方式是最有效的。但是当公司发展到几百人，业务规模扩大到几千万，若老板还是事事冲锋在前，“里里外外一把手”，没有树立起职能管理部门的权威（甚至根本没有职能管理部门），没有打造出一套靠规则、靠团队来管理的模式，那肯定是要出问题的。不是业务规模徘徊上不去，就是优秀人才招不来、留不住，要么就是患上企业通病——推诿扯皮、消极应付，而所有问题都会推到老板那儿去。

无论企业处于哪一个阶段，牢记经营的“两条主线”，或许会帮助我们在千头万绪中理出个头绪。

这两条主线一条是“商业逻辑”，一条是“人文关怀。”企业首先是营利性组织，企业的价值在于外部：满足客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。企业同时也是一个情感性组织，教育员工学会担当，培育员工不断成长，引领员工凝心聚力创造财富，帮助员工以正当方式追求幸福，同样是企业义不容辞的责任，也是企业人文关怀的另一面。

“孤阴不生，独阳不长”，商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存，不可分离。忽略了商业逻辑，企业不能生存；忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企

业家境界封顶，将企业沦为逐利的机器，而这样的企业必定难以走远。

微观人性：

引领员工向善，让活力竞相迸发

企业家的责任，就是不但要让干部员工共同享有出彩的机会，更要创造一种激发干部员工“想出彩、能出彩”的机制，让企业和员工在不断成长中互相促进、相生相长，共创共荣。

可老板又开始感慨了——“我这帮手下，素质太差，真拿他们没办法”，言外之意是企业管理不好，都是这些不争气、没出息的员工造成的。自古以来，对人性就有“性本善”、“性本恶”的多种假设，现代管理学说更是将人分为“自然人”、“社会人”、“经济人”等等。其实人本来就是一个多面的综合体，既有自私的一面，也有真诚善良的一面。他表现更善一些还是更恶一些，主要看他所处的环境和环境对他的影响、预期和暗示。也就是说，企业要努力营造积极向上、引人向善的“场域”，而不要放任负能量侵蚀组织的肌体。

在万众创新的今天，“人才”再一次被提高到战略高度，但实质上人才并非三头六臂，也并非一定要高薪外聘“至宝”，其实企业现有的这些看似“不起眼”的员工，就蕴藏着巨大的能量。比如一家500多人的制造型企业，原先售后安装及维修服务人员多达60多人，后来经过调研和征集内部建议，将售后服务人员逐步缩减至不足30人，却并没有影响客户的满意度：对客户有能力自行安装的小型设备，给予适当价格优惠引导企业选择自主安装；为客户提供“安装调试、使用维护”的免费培训，解除客户后顾之忧；对确需派人去现场安装的大中型设备，根据型号确定“安装工时定额”承包给售后人员，此举大大提高了售后人员现场工作的主动性、紧迫性，减少了售后人员在现场等待所浪费的时间。这些业绩，都是依靠企业的干部员工一起想出来的、依靠他们实打实地干出来的，对此我们深有感触：“你给他什么样舞台，他就会表演什么节目。”企业一定要通过组织构建、文化构建、激励机制构建，充分激发各级员工，尤其是技术员工、基层员工的活力。而这其中最重要也最根本的一点，就是企业家首先要树立“员工第一”的人才理念。

“员工第一”不是对立于客户的，而是相对于股东利益，尤其是创业者的利益而言的。“员工第一”的基本观点，就是把员工视为企业家成就事业的合作伙伴，而不是赚钱的工具；视员工为有理想有追求的“完整人”，而不是简单听从调遣与命令的执行者。面对员工希望“过上更好生活的殷切期待”，面对员工不断提高的物质利益需求与精神需求，企业应当予以理解，并责无旁贷地承担起持续发展、做强、做久的使命与责任，以保障组织有能力为员工提供更好的薪资待遇、工作机会和工作环境；企业还必须承担起帮助员工提高专业知识和技能、提高自身素质、觉悟和境界的教导责任，在组织内创造奋发向上的内部竞争机制，让员工在比中干、干中学、学中长，让员工能够跟得上企业发展的步伐，能够在企业的发展中找到实现自我价值、成就自我的舞台，并在奋斗拼搏的同时，共享企业发展的成果。 责编/寇斌