企业技术创新与路径依赖

邓可青

企业技术创新与路径依赖

邓可青

路径依赖，是一种在我们的工作与生活处处体现的现象，关于路径依赖，有一个十分有趣的案例：美国火车铁轨的标准轨距（即两条路轨之间的距离）是1435毫米，曾有人对此研究具体设置的原因，原来，美国早期的铁路是由英国人铺设的，1435毫米正是英国火车所使用的轨距。那么，为何英国的铁路需要设置1435毫米的轨距呢？因为早期的铁路是由电车的设计师设计的，而1435毫米正是电车的轮距标准。电车的标准又是从何而来呢？最先造电车的人是制造马车的，所以电车的轮距沿用的是马车的轮距标准。马车又为何要使用1435毫米作为标准呢？因为英国马路辙迹的宽度为1435毫米，如果马车使用其他轮距，它的轮子很快就会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又从何而来呢？从古罗马人那里来的，因为整个欧洲，包括英国的老路都是由古罗马人为它的军队所铺设的，1435毫米正是古罗马战车的轮距。那为何古罗马战车需要设置1435毫米的轮距？原因很简单，这是牵引一部战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束，美国航天飞机燃料仓两旁有两个推进器，由于这些推进器造好以后需要用火车运送到发射点组装，路上又要通过一些隧道，而这些隧道只比火车路轨宽一点，因此航天飞机推进器的大小受限于火车铁轨的宽度。最后的结论是：两千年前两匹马屁股的宽度决定了现今人类最先进科技之一——航天飞机的设计，这就是路径依赖。

以上是有关于路径依赖（path-dependence）的一个典型的例证，从案例中，我们可以看到，其实所谓的路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一种路径（无论是“好”或“坏”）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。

美国经济学家North·D提出，路径依赖主要有两种形式，一是一旦发展进入某一轨道，系统的外部性、组织的学习效应以及历史上关于这些问题所派生的主观主义模型就会增强这一进程。二是初始阶段具有报酬递增的制度，在市场不完全、组织无效率的情况下，一旦阻碍了生产活动的发展，并产生一些与现有制度共存共荣的组织和利益集团，这些组织和利益集团就会使这种无效率的制度变迁的路径延续下去。简单来说前者是积极的路径依赖，后者是消极或低效率的路径依赖，对于研究而言，有意义的是后者。

我们的生活与工作中存在着各种路径依赖，在企业技术创新中，同样充斥着不同的路径依赖。而且在企业的技术创新中，路径依赖往往与其存在矛盾关系，路径依赖就是技术创新的一个强大敌人，会阻碍企业的发展。

创新可分为持续性创新（sustainableinnovation）和颠覆性创新（disruptiveinnovation），持续性创新是指着眼于现有的主流业务，强调对现有的产品、服务、技术及管理方式进行改进的创新方式；而颠覆性创新就是要彻底打破现有的模式，要么用更优秀的产品和服务满足消费者的需求，或者通过挖掘、提升消费者的需求，从根本上否定原有的行业价值模式，颠覆性创新往往带有革命的性质，它会对原有的市场模式乃至于整个行业构成致命的威胁，甚至可能导致一个旧行业的消失和一个新行业的诞生。

在企业创新技术的决策中，大企业明知道颠覆性创新可能会为企业开拓更大的市场，但是还是喜欢选择持续性创新，而不选择颠覆性创新，这是为何呢？

以诺基亚为例，这是一家拥有超过百年历史的芬兰公司，从最初的木浆、造纸和橡胶，到增设电缆部门，业务逐渐扩大至通讯行业，在2007年的巅峰时期，诺基亚总市值达到1100亿欧元。如此辉煌的一家全球知名大企业，却在短短6年时间后，被微软宣布以总价54.4亿欧元收购其核心产业手机业务及其专利许可证。诺基亚CEO出席公布同意微软收购的记者招待会上的时候说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。

实际上，1960年诺基亚就已经成立了电子部，专注无线电传输研究，奠定了整个集团电信基础。在1992年时，公司决策人决定放弃除通讯产品外的一切业务，大力发展移动通讯业务，这个决定，正是进入路径依赖的开始，也是作为一家企业对颠覆性创新的应用。随着市场的不断开拓，由于选择了一个优秀的路径，使企业进入了一个良性发展的阶段，进而飞速发展，企业在发展的同时也十分重视持续性创新，并提出“科技以人为本”的概念，先后推出了能适应GSMTDMAPDS制式的三中数字通讯标准手机、基于MeeGo系统的智能手机、生产支持WindowsPhone系统的智能手机，而且不断通过各种调查的方式了解用户需求，再设计新的产品，共开发1000多个型号的产品。

在2005年，诺基亚就已经掌握了触控技术，但公司的决策层并不愿意大力运用触控技术，一方面是由于报酬递增的关系，满足于企业依然存在巨大利润的现状，不愿意对触控技术这一种有可能会冲击企业利润的颠覆性创新技术进行应用；另一方面，诺基亚在全球有超过10个超大型的生产基地，如转型应用触控技术，将需要大面积淘汰现有的生产线，这种投资会为企业带来庞大的沉没成本。这个时候，诺基亚结束了路径依赖的良性循环，逐渐进入到了负反馈路径当中。

诺基亚的转折点出现在 2007年，当年，苹果公司推出了划时代的产品iPhone，这是一种颠覆性创新的设计，各种先进的设计理念，包括放弃物理键盘，只使用触控技术的创新技术应用，迅速使iPhone风靡全球，在此背景下，由于陈旧的设计理念，过于细化的产品，都使诺基亚手机黯然失色，随着诺基亚的市场占有率逐渐下降，最终被微软收购。

由于大型企业大部分时间处于良性发展中，由于自身的报酬递增机制，不断对核心技术进行自我强化，从而使企业处于超稳定结构，失去了适应性，在企业发展缺乏适应能力的情况下，任何创新（特别是颠覆性创新）都会被同化。决策者为了在不同的利益集团之间寻找平衡，往往实行妥协的政策，机遇就在妥协中失去，转换成本越来越高，路径依赖越来越严重。

市场是复杂且不断变化的，但决策人的认知能力是有限的，认知能力的有限性决定了人们在进行企业决策选择时，可能一时发现不了最优方案，而当发现时，可能已经产生巨大的沉没成本，进化路径被锁定。

初始核心技术的创设和建立，存在报酬递增和自我强化的机制，这样不仅会出现企业过去做出的选择决定了他们现在可能选择的技术创新的路径依赖现象，使人们更加重视初始核心技术的选择，从而使企业的发展进入良性循环；但是，随着核心技术的不断成长，会伴随产生依附该核心技术的既得利益群体，他们会不顾组织无效和大量外在利润存在这一事实，进一步强化现有技术和阻碍新技术的创新，从而使这种无效率的状态持续下去，使企业发展锁定在无效率的状态中。

在企业运营管理中，除了技术创新外，路径依赖还充斥着每一个角落，在现今的研究中，大多都是用路径依赖思路来分析现象，而没有着力研究破解，在破解路径依赖的路上，需要多学科协同作战才能获得更好的成效。