商业银行创新能力体系建设

韩庆凯

摘 要：创新是一种内生发展能力，商业银行创新能力的强弱决定了其市场竞争地位和客户服务能力，打造一流的创新发展能力日益成为商业银行转型发展战略。然而，商业银行在创新能力体系建设上存在创新文化、创新规划、技术支持、人才队伍和体制机制等五个方面的问题。为此，提出了商业银行构建一流创新能力体系的措施：培养创新文化、构建学习型组织、创建产品经理团队、培养创新人才、创新营销体系、健全创新监测体系。

关键词：商业银行；产品经理；创新能力体系

中图分类号：F830.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）32-0181-03

创新是一种内生发展能力，是企业自我发展的根本路径。熊彼特指出，我们所指的“发展”只是经济生活中并非从外部强加于它的，而是从内部自行发生的变化[1]。所谓“创新发展”，实质上是对现有资源的重新组合，具体表现为发展战略、产品或服务、技术、组织与制度、管理、营销、文化等方面的优化、更新、再造或创造，不断挖掘潜在利润，从而为一个企业的发展提供不竭动力。

一、提升创新发展能力的意义

当今世界，知识创造速度越来越快，知识老化、淘汰、更新速度也在加快。如果不能与时俱进，不能打造一流的创新发展能力，无论规模有多大都可能被淘汰。“创新发展”不是“要不要”的问题，而是“如何做到更好”的问题。

1.创新是顺应时代发展的首要

摩尔定律显示，芯片性能每18个月就会倍增，智能手机的更新换代，充分展现了当今世界创新的迅猛。“大数据”、“云计算”、“物联网”、“人工智能”等科技的发展目不暇接。改革也是一种创新，“改革是最大红利” [2]，“利率市场化”、“新型城镇化”、“户籍改革”等充分显示出本届政府改革的魄力和决心。作为市场经济主体中的一员，商业银行需要调整自身，打造创新发展能力，顺应宏观政经大势，把握时代发展的脉络。

2.创新是“以市场为导向”的抉择

当前，中国银行业大小银行及其分支机构数以十万计，客户对银行的认知更多来自对其差异化、个性化的感知。商业银行的创新层出不穷，同业间的复制也同样迅速，创新的差异化、个性化，呈现阶段性的特点：伴随着利率市场化、信贷证券化、金融信息化等进程加快，学习型组织的成熟，差异化、个性化的创新优势都会由强转弱。对商业银行而言，创新日益呈现“先发者制人，后发者制于人”的趋势，创新发展能力的强弱将决定其在竞争市场中的排名，乃至生存。

3.创新是“以客户为中心”的关键

近年来，随着国民经济的发展和国民收入的提升，客户往往有多元化金融服务需求，对私密性、专业性的服务要求越来越高。从规模上看，大型商业银行貌似寡头垄断，但是从银行大多数产品服务的供需上看，却日益呈现买方市场趋势。商业银行不断创新服务和产品的目的是为了拼抢客户，要抓牢客户，需要创新产品、创新服务来满足客户多元需求，但优秀的创新产品、创新服务不是孤立存在的，而是商业银行自身创新发展能力的体现，只有提升自我创新发展能力，才能够顺应客户日益多元需求。

二、商业银行创新发展所面临的问题

创新发展能力的强弱表现为商业银行所提供的产品和服务，最终体现在客户的满意度和市场竞争力，其实质是商业银行创新文化、组织制度、技术、营销管理上的竞争力。因此，商业银行创新发展所面临的问题也多反映在上述方面。

1.创新的内生文化缺失

商业银行的产品和服务的创新多是“自上而下”的创新模式，即把产品、服务创新研发的职能分散在各个部门、条线。此模式易导致创新的内生文化缺失：一是对于需要跨部门、跨条线专业知识的创新，协调沟通成本高，推进难度大，开发效率低；二是此模式下创新更多依赖行政推动，员工对产品创新的积极性不高，更多是“要我创新”而不是“我要创新”，缺少“自下而上”的自发创新氛围；三是由于部门考核导向不一致，前台业务部门关注“客户要什么”，而后台支持部门多以“中收”、“利润”、“部门考核”等为导向，更关注“我有什么”，难以产生创新合力。没有良好创新内生文化，商业银行就会缺乏持续创新的动力源泉，便无法形成真正的创新自我发展能力。

2.创新的规划导向不明确

由多数商业银行没有明确的创新目标导向和统一规划，在创新的实践中会出现以下问题：一是为创新而创新，标新立异，成果或有前瞻性，但市场需求尚未发育好，短期效益不明显，市场难以做大；二是以短期收益为导向，忽视长期及其外部效益，创新仅集中在收益较高的少数领域，忽视战略性业务创新发展；三是复制、照搬、跟风同业创新成果，与同业产品同质严重，忽视自身发展需要，造成产品上市后推广困难；四是造成创新管理和创新实践部门的创新管理人员方向不明，人手配备不足，甚至导致必要的创新实践部门缺失，如在很多经济发达地区的一级分行没有金融市场部门等。创新若没有统一规划，不明确创新目标导向，便不能对短期和长期利益兼顾做出较具体安排，无法发挥创新实际效果。

3.创新的技术支撑不够

随着信息技术、物联网、人工智能等技术的发展，银行早已离不开科技。而目前商业银行内部技术对创新的支撑力度普遍不够：一是支持创新的技术人手缺乏，技术对创新的支撑只占了技术部门日常工作的小部分，技术部门大部分的时间和主要工作是保障、维护全行系统的安全运营。二是支持创新的“大数据”分析缺乏。创新是为了客户和市场的拼抢，创新需要对客户需求、市场进行细分、数据挖掘，离不开大数据分析；此外，产品创新全流程上的对市场需求的挖掘、客户的精准营销，产品的风险监测分析、产品营销效果评测等等都离不开大数据支持。三是技术创新人才缺乏，技术对创新的支持实质是对业务发展的支持，但目前商业银行技术人员往往具备基本技术素质，而缺乏必要的业务知识、数学建模、数据价值分析能力。

4.创新的人才队伍不健全endprint

要实现创新的全流程的精益化管理，创新的人才队伍保障不可或缺。目前，商业银行的创新人才队伍不健全：一是创意提出人才缺乏，商业银行普遍实行全员创意收集的机制，但由于基层员工所从事岗位限制，其创新的视角、广度有一定局限性，所提创意呈现大面积的同质化，总体数量和质量也呈现逐年下降的趋势。二是产品创新队伍不健全，部门、条线创新机制造成产品创新的主要成员集中在单一部门，甚至单一部门内设机构、人员构成单一，产品创新项目组成员的发散性思维、知识储备、研发能力有一定的局限。三是创新项目成员缺乏战略性、前瞻性。商业银行产品创新项目成员普遍以产品经理为主，缺少宏观政策分析师、行业研究员的参与，创新项目有时难以贴近国家政策要求和满足区域特色需求。

5.创新的制度保障不给力

商业银行的创新发展需要一定的激励机制、创新全流程保障机制。目前，商业银行在以下方面普遍不给力：一是创新激励机制不给力。目前，商业银行薪酬制度安排中无创新工作绩效体现，对创新的激励是评奖获奖后的奖金，与日常创新工作无关，对于创新项目参与者来说，创新只是阶段性的工作，是“副业”而不是“主业”。二是缺乏产品创新的全流程支持制度。产品研发从创意、分析、研发、验证、推广到评估全流程基本上是单一部门负责，为控制风险，产品研发从立项开始，超越本部门风险控制能力的部分便会被剔除，导致创新产品先天功能不足。三是缺乏产品上市推广保障制度。获取利润是商业银行创新的重要目的，单一部门负责创新上市推广，不能充分利用公私联动实现最大化共享资源。

三、构建一流的创新发展能力体系

绝大多数创新是建立在现有资源基础上，由渐变、量变的小创新积累而成，最终体现为市场竞争力。因此，要从“基础”抓起，从“关键节点”抓起。

1.明确产品创新战略、培育内生创新文化

打造一流的创新发展能力首先要明确产品创新战略，做出创新统一规划；同时，培育“自上而下”和“自下而上”相结合的内生创新文化，让创新的基因融入到员工日常工作中去。一是应从客户的需要以及商业银行一级分行本身的经营战略出发，根据属地特点和资源优势，制定产品创新中长期规划，确定创新工作的各项发展目标和各阶段行动步骤，组建必要的金融市场部门，明确部门、二级行、团队责任；二是要建立起由各级“一把手”任组长的各级创新领导小组，充分调动和合理利用各种资源为产品创新服务，确保全行上下创新目标导向一致；三是在日常的工作中将融入创新的思维、理念，应尊重各层级员工的建议、创意，“勿以小创新而不屑”，不断地去营造全员创新文化氛围，让创新成为建行企业文化的一部分。

2.创建创新学习型组织、倡导创意理念先行

打造一流的创新发展能力要加强学习型组织建设，不断的学习最新知识，向国内同业、国外同行借鉴，拓宽创新思路，同时要注意员工创意的搜集、分析、整理。一是应努力创建创新学习型组织，对创新团队及创新人才加强学习、培训，提升相关人员的理论、业务水平，为创新、创意提供“源泉”；二是应建立创新团队例会、论坛制度，以讨论、头脑风暴为主，拓展团队成员、思维，提升团队的协作能力；三是应倡导创意理念先行，建立创意理念储备库，将创意理念交由专业产品经理团队进行分类维护，可按照当前可行、近期可行、将来可行等进行分类，定期审视、调整或是纳入研发计划。

3.建立产品经理制度、组建创新任务型团队

重量级的产品经理是企业战略家，同时也是有能力贯彻战略的执行者[3]。商业银行可以在不改变部门、条线主导创新的基础上，完善产品经理制度，建立跨部门、跨条线组建创新任务型团队来协同创新。一是在各条线、各部门实行产品经理制，负责产品信息收集、开发及整合、销售及日常维护等职能；二是组建涵盖宏观政策分析师、市场信息情报员、产品经理、行业研究师、技术工程师、风险经理等人组成的“多条线”、“全流程”的创新任务型团队，共享行内信息资源优势，其中产品经理要“多条线”，涵盖对公、对私，保证团队成员专业知识、思维、眼光的综合性；三是根据全行创新战略规划，安排多个的“多条线”、“全流程”的创新任务型团队跟进创新热点，如“金融信息化”、“新型城镇化”、“改革红利释放”等，团队成员需包含宏观政策分析师，以确保创新的前瞻性、战略性和适应性。

4.加强技术支撑力度，培养专业技术创新人才

商业银行科技实力的强弱某种程度上决定了商业银行创新发展能力的高低，因此，应加强技术支撑力度、培养专业技术创新人才，让技术参与决策。一是成立专门的技术支持中心，组建“大数据”科技团队，配备能够专业专注支持创新研发的技术人员，落实其支持各部门、条线创新的主要工作职责，用科技和“大数据”为全行创新做好支持；二是全面推进数据系统建设，整合、挖掘现有的核心业务系统、数据，根据业务创新发展需要，为各部门、各条线创新提供完备的数据分析支持；三是培养具备一定的业务知识和数学建模、数据价值分析能力的技术人才，培养出一群具有同业领先视野的技术创新支持人才，以确保技术支持与创新研发的同步。

5.组建市场策划团队、构建营销推广体系

一项产品或服务的创新，只有通过市场策划、营销推广，产生规模效益，才能为商业银行贡献潜在的利润。为此，需要组建市场策划团队来提升营销推广能力、促进产品销售。一是“上下联动”，组建由一级分行营销策划师、项目组的产品经理、基层行网点负责人、客户经理等组建市场策划团队，为产品上市大规模推广前做好试点、反馈工作；二是因地制宜，细分市场和客户需求，对目标市场采取差异性策略，探索适合本地区、本市场环境的最优市场策略；三是构建多层次、全方位、现代化的营销推广体系，利用报纸、网点、网银、自助银行等渠道做好广告营销，利用银行自身的人员优势做好“人海”营销，利用客户“牵线搭桥”、“口口相传”做好口碑营销，同时，充分借鉴互联网思维，做好商业银行品牌形象的推广和产品营销。

6.完善创新激励机制、健全创新监测体系

完善创新激励机制来保障创新参与者的能动性；同时，需要平衡好创新的效益和风险，健全创新监测体系。一是健全创新项目费用测算体系，在产品创新立项、研发、上市、推广等环节，做好创新项目费用预算，完善财务对创新的支持体系。二是健全创新绩效考评机制，首先要对产品经理、产品任务型团队成员的日常创新工作进行绩效考核，最终是将产品创新纳入全体员工工作绩效考核，通过绩效约束将创新融入到员工日常工作。三是建立产品后评价机制，对上市产品创新的效益、成本、风险以及潜力等进行后评价；要对当期效益不佳但具有前瞻性的产品创新保留一定的容忍度。四是引入风险监测机制，对创新全流程进行监测，提高对创新风险的识别、计量、预警和防控能力。

参考文献：

[1] 约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].北京：商务印书馆，1991：70.

[2] 慕海平，张占斌.改革是最大红利[N].光明日报，2013-06-14（11）.

[3] 哥乔斯.产品经理手册[M].北京：中国财政经济出版社，2007：2.

[责任编辑 李 可]endprint