浅析民营集团企业的资金管理

李红亚

【摘 要】民营集团企业作为我国市场经济的重要组成部分，对推动我国经济又好又快的发展具有举足轻重的作用。而资金管理作为民营集团企业管理中不可或缺的一部分，它的好坏与否也关系到民营企业集团未来的发展。本文将分三个部分对民营集团企业的资金管理问题进行深入的探讨。第一部分对民营集团企业的概念做出界定，指出民营集团企业所固有的特点，然后对民营集团企业所运用的资金管理模式进行优势和劣势分析；第二部分引入某民营集团企业的资金管理现状分析，指出该民营集团企业在资金管理上存在的问题：一是对闲置的货币资金管理过于粗放；二是该公司的投资管理不完善；三是对资金的管理缺乏有效的监管；四是现金管理的激励机制和约束机制不完善。同时对问题产生的原因进行追根溯源的分析；第三部分主要分析提出民营企业集团加强资金管理的相应对策：第一，从民营集团企业的实际出发，选择合适的资金管理模式；第二，对民营集团企业实行规范集团治理；第三，建立与民营集团企业相适应的资金管理平台；第四，应用先进信息化手段对资金进行管控；第五，深化资金管理的用人机制。通过以上对民营企业的资金管理问题进行分析，希望对以后民营企业集团加强资金管理提供可以借鉴的经验。

【关键词】民营集团企业；资金管理；管理问题；对策

追溯民营企业的整个发展过程，我们不难发现大多数民营企业在完成了资本原始积累后向资本化和规模化经营过渡的过程中，虽然民营企业实施了集团化财务管理，但是很多先天不足的问题和缺陷会在这个过程中逐渐的暴露出来。民营集团企业一旦陷入财务管理困境，势必会影响到企业运营和管理。因此，大力加强民营集团企业的财务管理，特别是资金管理，对民营集团企业来说将有深远的意义。

一、民营集团企业的界定以及资金管理模式

1.民营集团企业的界定

对于民营集团企业的界定，大多数学者都是从民营企业和企业集团的角度对其进行界定，本文对民营集团企业的界定也是这两个方面入手，认为民营集团企业是以控股公司及附属的公司为主体，以非国有资本为客体，是一个具有多层次、多法人的多元经济综合体。我国民营企业集团的特点主要表现在以下几个方面：

第一，组织结构的主体不统一。在民营集团企业的组织结构中，股东大会、监事会、董事会等权利主体一方面通过授权的方式构成基本的组织结构，另一方面又是管理者或者生产活动的参与者，造成了组织结构的不统一。

第二，组织结构具有层次性。民营集团企业多是由母公司和多个子公司组织成的，根据资本关系的不同可以划分为不同的组织层次，并通过不同的关系纽带组合在一起。

第三，资本来源多元化。随着民营企业的发展壮大，对资金的需求与日俱增，先前民营企业的内部融资已不能满足企业的发展要求，因此拓宽融资渠道，实现资本来源的多元化是不能更改的事实。

第四，产权和资产交易比较灵活。由于民营集团企业的资本构成不涉及国有资本，因此，在进行产权和资产交易时所受到的法律约束也会相对减少，使得交易方式能够根据交易的需求做相应的调整。

第五，家族式管理在企业管理中占有重要地位。我国的大部分民营集团企业都是家族式企业，靠自身所固有的血缘、地缘关系来维持整个企业组织的正常运转。这在很大程度上造成了企业的管理制度不完善，降低了企业的管理水平，不利于长远发展。

2.民营集团企业资金管理模式

民营集团企业所在行业要求、发展阶段、管理要求不同，使得民营集团企业在选择自己的资金管理模式上也各有差异。一般情况下，按母公司对子公司的资金管理的控制程度，可以将民营集团企业的资金管理模式划分为以下三种模式：

（1）集权式资金管理模式

在该种模式下，母公司的财务部门对子公司实施高度集中的统一管理，子公司对资金的管理支配权相对局限。其优点在于企业集团能够高效率的执行资金管理要求和既定目标的实现。其缺点是子公司缺乏一定的主动性，而母公司又把过度的精力放在日常资金的管理上，不利于集团企业建立科学的考核体系。

（2）分权式资金管理模式

在该种模式下，根据资金管理事项的重要程度对决策权进行划分，母公司对重大的资金决策留有保留权，子公司则掌握对一些日常事务的相对决策权。分权模式的优点在很大程度上弥补了集权模式的缺点，有利于调动子公司的积极主动性和母公司进行宏观管理。其缺点就在于子公司拥有了更多的自主权后弱化了对资金的管理职能，不利于母公司对资源的整合，进而影响到自身经营目标的实现。

（3）集权式与分权式相结合的复合式资金管理模式

这种模式是前面两种模式的综合，母公司对子公司的管理权限介于集中和分权两种模式之间，母公司依然对重大的资金管理问题留有决策权，子公司在母公司的职能授权下进行日常事务的决策和管理。这种模式极力在集权和分权的模式之间找到一个平衡点。其优点是利于对子公司的控制和管理，有助于调动子公司对资金管理的积极性，提高资金使用效率。其缺点是这无形中也让母公司陷入到了子公司的管理博弈中去。

二、某民营集团企业资金管理的现状及问题剖析

1.关于某民营集团企业的背景介绍

某民营企业成立于2002年，最初主要专注于户外广告业，随着资本的积累和投资机会的不断涌现，该公司开始涉足房地产开发、酒店管理、教育、高端消费品等产业 ，现在已逐渐成长为一个具有多层股权关系的民营集团企业。就组织结构来说，该集团由董事长、各个业务板块的负责人组成核心管理团队（董事长及家族成员直接或间接持有全部股份，其余核心成员均为职业经理人），对业务板块分别考核二级、三级业务单位团队的业绩。从资金管理上看，各个业务公司实行独立核算，资金独立开户管理，集团总部在认为必要时抽取资金；各业务单位财务负责人由集团总部委派或招聘，参与项目考核业绩分配，集团总部未设负责资金管理的部门，资金调动由集团财务总监根据需要随机安排。集团总部对资金的直接管理方式是，董事长指定人员专职管理印章，各业务公司的付款业务均需通过集团总部办理，无法自行操作。总的来说，该公司在资金管理上实行的是集权式管理模式，这种模式的优点和缺点都在公司的日常资金管理中表现出来。

2.该企业目前在资金管理中主要存在的问题

（1）对闲置的货币资金管理过于粗放，造成资金的使用效率低

在对资金进行日常管理时，由于母公司没有建立有效的资金管理营运中心，造成了对资金进行统一调配的难度，使得资金的闲置与短缺现象共存，致使公司自己的资金使用效率降低。

（2）该公司的投资管理不完善，加大了企业的财务风险

由于企业集团缺乏长远的投资规划和监管机制，对外投资的随意性比较大，同时企业盲目扩张，很容易造成企业资金链的断裂。在案例中，该公司的行业涉及过多，规模扩张比较快，很容易形成资金结构的失控，最终导致企业的资金链断裂，使公司陷入财政危机的泥沼当中。

（3）对资金的管理缺乏有效的监管，增大了资金流失的风险

缺乏必要的资金监管和约束机制，该公司的集团总部对下属的十几个子公司的资金使用质量以及运行监管能力不足，很容易造成各子公司之间违规拆借、担保，这些都不利于集团总部的财务安全。

（4）现金管理的激励机制和约束机制不完善

通过管理层的职能授权，现金管理者应该要充分发挥管理的主动性，从而提高现金管理的日常使用效率。但对于民营集团企业来说，由于缺乏健全的激励和约束机制，使得集团内部的资金管理真不能发挥真正的人才优势。究其原因，一方面是对于优秀的管理者没能给予相匹配的岗位，激励机制的不到位造成集团留不住人才。另一方面是集团没有建立完善的业绩考核机制，约束机制不能充分地发挥既定的作用，最终导致集团的资金使用效率的低下。

3.民营企业集团资金管理存在问题的原因分析

第一，财务及资金管理部门不健全、不独立。虽然各业务单位的财务人员由集团总部委派或招聘，但这些财务人员都参加项目考核，个人利益的驱使很可能造成财务人员做出偏离企业整体利益的工作安排。

第二，资金的归集和使用随意性强，缺乏计划性。该集团的财务总监具有调配资金的权限，但资金的归集和安排没有制度化，没有形成长效机制。集团没有设置能有效制定、调整、贯彻执行资金管理制度的部门，资金的随意调动没有科学依据和政策保证、监督制约机制，大大增加了财务负责人个人的责任。个人的主观判断失误有可能给企业带来巨大损失，且无法及时得到修正。

第三，未能使用有效的信息化手段提高资金的计划性和效率。该企业对资金的管理和控制手段仍停留在以人控制的层面上，与民营企业的集团化水平严重脱节。随着企业的发展，经营业务日趋复杂化，资金收付的工作量已经大大增加，完全依靠认为判断识别来保障资金支付安全性难以实现。

第四，管理者的资金管理思想较为落后，有碍资金的管理使用效率。由于对资金管理的时间价值和风险意识薄弱，导致集团的管理层不重视对资金的管理。管理制度的不健全和管理手段的落后又加剧了企业集团的资金管理风险。

三、改进民营集团企业资金管理的建议

1.从民营集团企业的实际出发，选择合适的资金管理模式

民营集团企业在选择适用的模式时，应该从自身的情况出发，满足实际的管理需求，不能盲目的追求所谓的高精尖。因此，在进行模式选择时要充分的考虑以下因素：第一，要考虑到集团的监管程度，集权的管理模式要求有资金集中管理的模式相匹配，反之则选择分散的管理模式。第二，应根据集团的不同的发展生命周期选择不同的资金管理模式。第三，根据不同的行业特点选择不同的资金管理模式。第四，选择资金管理模式时还有分析集团的规模。

2.对民营集团企业实行规范集团治理

要对民营集团企业实行规范集团治理，最重要的条件就是形成科学的决策机制和约束机制，实现权力和利益的制衡。具体言之，集团应及时改变企业无序随机发展的状态，将集团的发展及时调整到战略高度，以企业战略为工作导向，引进科学的治理结构，并以企业战略指导投资、筹资和资金管理工作。要使集团总部成为决策和管理中心，明确各岗位的权责。分支机构关键资金管理岗位应由集团总部委派和考核，考核目标要符合集团整体利益。

3.建立与民营集团企业相适应的资金管理平台

对于大多数企业集团来说，设立资金结算中心或成立财务公司是实现资金集中管理的主要方式。对民营集团企业来说，成立财务公司的门槛较高，可以先以集团控股母公司或指定公司作为资金管理平台，逐步建立和完善资金管理手段。上例中，该民营集团可以让核心控股公司作为资金平台，集中各成员企业的资金，作为资金池和调度站，并履行统一融资的功能。

4.应用先进的信息化手段，提高工作效率和执行力

民营集团企业可量身定制合适的财务管理软件，实现资金预算的信息化管理，实时掌握各成员企业全方位的资金运营情况，加强集团对子公司的财务监控力度，从而实现财务与业务的无缝对接及管理。利用网上银行和资金自动归集系统，结合财务管理软件，使资金管理手段更加智能和高效。上例中，依靠人工核对付款手续劳动量巨大，差错率高，疲劳状态下工作效率低。该集团可加强信息化建设，逐步形成信息系统和人工管理相结合的工作方式。系统管全面，人工抽重点；系统管一般，人工管特殊，从而提高工作效率和执行力。

5.深化用人机制， 提高从业人员的职业素质

民营集团企业在实现集中资金管理模式下，完善的制度是基础，先进的技术是手段，但人起着更根本的作用。企业应建立适合企业发展需要的人力资源管理体系，增强员工对企业的满意度，制定科学合理的绩效评价制度。根据每个员工的特点，有目的的对员工进行再教育。最后，深化用人机制，引入竞争机制，提升专职人员的职业素养。

总之，加强民营企业的资金管理是提高民营企业市场竞争力的有力保证。为了保证资金的循环周转顺畅、迅速，使公司的现金资金得到最大限度的使用。我们必要改变一直困扰着民营集团企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，积极推动管理上台阶、上档次，加速民营企业管理创新，由“家族企业”向“企业家族”、从“粗放型”向“集约型”跨越。

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