企业与员工心理契约建立的策略研究

么文燕

（黑龙江大学，哈尔滨150080）

心理契约是除雇佣合同之外，员工和组织之间存在的另一种形式的契约。它是联系员工和组织的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它会影响到员工的工作绩效、工作满意度，以及员工的流动率等。强化企业人力资源管理职能，构建企业的心理契约，对提高企业管理水平有着不可估量的作用。

一、心理契约的内涵

美国心理学家施恩认为，心理契约是“在任一组织中，每个成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总有一套不成文的期望在起作用。”组织行为学家阿戈瑞斯将心理契约界定为：员工和组织对于相互责任的期望。一般说来，心理契约包含以下七个方面的期望即：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会和晋升。

心理契约是影响组织行为的重要因素，它在组织中的作用主要表现在如下三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感；二是可以规范雇员的行为；三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。心理契约在员工愿望（如：角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用，员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。

二、企业与员工建立心理契约的意义

（一）增加员工对企业的认同感

心理契约本质上是一种情感契约,是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。许多员工是带着对企业美好的期望而工作的，但在实际工作中，难免会遇到与自己期望相悖的事，如：恶劣的工作环境、经常性的加班、缓慢的升迁等，这时员工的愿望与现实发生了偏差，认为企业违背了心理契约，因此，会产生离职倾向。调查研究显示，新员工在一年内离职的主要原因归结于他们认为与组织之间的心理契约没有实现，当心理契约遭到破坏时，员工会重新考虑与组织之间的交换关系，这对企业管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中，人们认为关系比书面契约更重要，因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。所以，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。

（二）使员工明确努力的方向

心理契约的建立使得员工明确企业对其角色的期待，可以使员工更加明确自身的努力方向和目标。在此基础上员工会和企业之间达成一种“默契”，与企业建立起信任和承诺关系，最终实现个人和企业间的双赢。良好的心理契约能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造大的精神支柱，形成坚不可摧的企业文化。在企业文化的感染下，员工能同企业形成心理默契。这种心理契约能指引员工行为，使员工产生对企业的归属感。

（三）增加员工对企业的忠诚度

随着技术进步和经济全球化的加速，旧的心理契约被打破，而新的心理契约如果不加快构建，则员工与企业的心理契约真空现象将对企业成长的速度产生负面效应。因此，企业改制过程中，必须高度重视这种具有异质性的心理契约，并把建立员工与企业共同成长的新型心理契约，即和谐的心理契约，作为企业谋求健康成长，获得并巩固持续竞争优势的重要保证。心理契约的存在，使员工认识到企业的命运和员工个人的命运是紧密相连的，若员工自我的表现符合企业的要求，那么其个人职业生涯的发展才能实现。因此，员工会不断以心理期望来审视自己与企业的关系，并根据企业发展不断调整自己的行为，来保持和企业的良好关系，从而增加了对企业的忠诚度。

三、企业如何与员工建立心理契约

（一）通过招聘传递企业真实信息，建立心理契约的基础

企业在招聘新员工的时候，就应传递真实有效的信息，使员工在获得这些信息的基础上选择企业。也就是说，企业招聘过程中应当将企业的文化、企业现状和发展以及企业的结构、产品特点、工资待遇、员工的工作内容、工资要求、工作条件、工作环境以及发展机遇、发展前途等都如实介绍给应聘者，让员工对企业有全面真实的了解和认识，同时也让员工感觉到企业的诚信。这样也可能会降低应聘者的接受率，但却可以在一定程度上降低员工对工作的期望值，不至于到了企业以后感觉到上当受骗，增进工作满意度和对企业的忠诚度。

（二）设置公平的报酬体系，建立心理契约的机制

报酬政策及其兑现情况是否公正、明确，是否与员工的愿望一致，是员工是否满意的重要因素。根据赫茨伯格的双因素理论，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满。因而企业在建立员工心理契约时，需要运用相应的激励方法和管理手段来满足员工的相应需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。

员工所期望的报酬不仅仅是指工资，还有工作时间、地点、环境以及培训机会和晋升政策等，这些都是员工体验公平感觉的来源。当员工认为这些是以公正公平为基础的，他们就会从工作中体会到满足感，从而满足了对企业的心理期待，因此，会更加信任企业，心理契约会更为牢固和长久。在现代企业中，构建企业与员工间的和谐心理契约，还应运用有效的激励机制。员工能否有效地工作，是否会对企业及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于企业对员工的激励。

（三）形成支持性的工作环境，保证心理契约的实现

在人际关系层面发展的关系型心理契约非常重要。一方面，企业要定期举行恳谈会，在那里员工能够分享他们的经验和想法，表达自己的失落感和满足感。员工如果顺利地把内心情感真实的表现出来，并得到其他成员的理解与认可，他在工作中就能更好的调整好自己的心态和行为，及时消除管理者与员工，以及员工彼此之间的分歧与误会；另一方面，企业应该授予知识型员工更多的工作自主权，使他们对自己的工作内容和工作环境的选择具有一定的发言权。同时也要鼓励创新，允许失败；鼓励和培养团队精神，提倡在竞争中合作，在合作中共进的精神。

（四）设立有效的沟通引导机制，维系心理契约

由于劳动契约在签约期内相对稳定，而企业与员工双方的心理契约则随环境变化而变化。劳动契约签订后，伴随员工职业生涯各阶段的发展，员工对企业和自我的认识逐渐加深，需求也随之发生变化，这些变化会带来心理契约内容的改变。如果这些变化没有被及时的认识和重视，就会产生误解。轻则会影响员工的工作情绪、忠诚度和满产力要素进行有效组合，进而实现国民经济快速增长。意度下滑。重则会造成心理契约的破裂，企业核心人才的流失。因此，必须重视双方心理契约的动态调整。由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约的违背几乎是不可避免的。当发生心理契约的违背时，企业应该采取有效的措施，对心理契约进行修补。

四、结论

心理契约作为一种相互关系，其构建需要从员工和组织双方角度进行分析。以上只是基于组织角度探讨了员工心理契约构建的策略。

[1]郭秀艳.实验心理学[M].人民教育出版社，2004.

[2]孟奕爽.企业(组织)行为与员工心理契约管理[M].中国人力资源网，2003.

[3]李志勇，肖鸣政.建立满意的心理契约[J].中国人力资源开发，2000(3).

[4]张昌福.论人力资源管理中良好心理契约的构建[J].河南科技大学学报，2009(3).

[5]何 强.共建企业心理契约型的人力资源文化[J].企业与文化，2006(5):8-13.

[6]李 原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].首都师范大学，2009.

[7]董 舒，蔡正春.论心理契约及其在人力资源管理中的运用[J].科技创业月刊，2004(15).