对制造型企业运营体系KPI指标架构搭建的探讨

◎ 文/聂 颖

对制造型企业运营体系KPI指标架构搭建的探讨

◎ 文/聂 颖

企业在经营过程中建立一套有效的KPI 绩效管理方法，可以使企业上下各级明确经营责任，加强经营监控，全面提升企业运营管控能力。本文从制造型企业运营体系KPI指标的建立、日常的监控管理及考核结果的运用方面加以剖析，使考核主体进一步了解运营体系KPI指标的设计及实施路径，更好的将其运用于企业的绩效管理中。

制造型企业运营体系KPI；绩效管理；绩效考核

企业关键业绩指标简称KPI指标（Key Process Indication）。它是对影响企业经营目标达成因素进行分析后，设置的一种衡量流程绩效目标式量化管理指标。建立一套科学且符合企业实际情况的KPI指标工具，可以使企业上下各级明确责任，事中加强经营监控，事后对绩效偏差进行检讨。通过这种闭环式管理规则，使企业整体经营目标的达成有了切实可行的保障。

企业建立一套完善的KPI指标体系，应分为“三步曲”，第一步为KPI目标责任体系的构建；第二步为KPI指标的日常监控及管理；第三步为KPI考核结果的运用。下面将与大家探讨具体的管理思路。

第一部分 KPI目标责任体系的构建

一、建立KPI指标应基于企业的战略目标

战略目标是企业开展经营活动的“指挥棒”。围绕这个核心内容，首先我们应找出企业的业务重点，这些业务重点即为企业的关键结果领域。通过分析和筛选，评价关键结果达成情况的公司级KPI指标即可确定。然后识别相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各体系（部门）级的KPI。最后将KPI进一步细分，确定相应职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工年终考核的要素和依据。

在KPI层层分解过程中，应注重两个原则：第一所有细分指标都应支撑公司级KPI指标的最终达成；第二分解到各体系（部门）级的KPI具有可控性。

在一个公司的KPI架构中，运营体系的KPI指标搭建尤为重要，因为它将直接影响到企业对目标成本的管控，及生产资源的合理配置及使用。以下将重点与大家探讨运营体系KPI指标的制订、考核及运用，本文的运营体系涵盖了生产及采购部门。

（一）运营体系负责人考核指标

1.经营考核指标

（1）重点产品制造成本下降率，重点产品指对企业利润贡献较大的产品，制造成本是从采购到生产环节的全链条成本，包括原材料采购、加工、EHS环保费用及质量成本等。

某些企业在制订运营体系负责人指标时，曾运用工厂销售收入及工厂产品毛利率两个指标，对此笔者存在不同的看法。因为产品销售收入和产品销售毛利率指标均受产品售价及销售结构的影响，而这两个因素都是运营体系无法直接管控的，所以基于可控性原则，采用重点产品制造成本下降率指标更为恰当。

（2）管理费用率，指管理费用与销售收入比率，该项指标反映运营费用控制水平。

（3）存货周转天数，主要指从取得原材料开始，至消耗、生产出完工产品销售出库为止所经历的天数。

（4）不良存货下降率，指账龄期为360天以上的呆滞库存商品及原材料额下降率，需扣除经过公司批准的具有销售或再消化前景的项目。该项指标与存货周转天数指标起着互补的作用。

存货周转天数是从总体上把握企业存货的运转状况，而不良存货总额下降率则重点关注呆滞存货的消化，如不良存货总额下降率指标达成情况较好，则势必也会加快存货的周转速度。

（5）固定资产盘点差异率，指固定资产盘点差异额与所盘固定资产原值的百分比。

（6）主要设备利用率，主要设备指企业的关重设备，其开机工时与设备可用总工时的百分比。该指标可考察企业的排产及产能的利用情况，帮助识别是否存在资源的闲置及浪费。

2.过程管理指标

（1）订单按时交货率，指运营部门按时交货次数占总交货次数的比例。

（2）工艺优化改进项目数目，用于评估生产部门对工艺优化的改进能力。

（3）优良供应商比例

（4）重大质量事故/重大安全事故，指出现重大安全事故次数。

（二）生产部门考核指标

1.经营考核指标

（1）重点产品生产成本下降率，指重点产品的生产加工、EHS环保及质量成本的下降率，不含原料采购成本。

（2）生产效率指标，指生产部门每人百元工资投入所产出的产值。

（3）万元产值维修费用率，指每万元产值所耗用的维修费。

（4）低耗同期下降率，指当年耗用低耗品的金额与去年同期低耗品金额相比的下降比率。但该指标生产部门应与采购部门共同被考核，因为既涉及到采购价，也涉及到耗用量。

（5）存货周转天数

（6）不良存货下降比率，

（7）固定资产盘点差异率

（8）主要设备利用率

2．过程管理指标

（1）能耗指标

万元产值用电度数，指每万元产值所耗用电度数。

万元产值用水吨数，指每万元产值所耗用水吨数。

万元产值用立方数，指每万元产值所耗用气的立方数。

（2）订单按时交货率

（3）重点产品收率，指生产中的重点产品，投入单位数量的原料获得的实际生产产品产量与理论计算的产品产量的比值。

（4）工艺优化改进项目数目

（5）重大质量/重大安全事故

（三）采购部门考核指标

1.经营考核指标

（1）重点产品主要原料采购成本下降率，指对企业利润贡献较大的重点产品主要原料采购成本下降率。

（2）应付账款周转天数，是用于衡量对供应商的付款周期。

（3）低耗同期下降率

2.过程管理指标

（1）优良供应商比例

（2）物料采购配送误工率，指一定时期内物料采购配送误工次数占总次数的比率。

各部门KPI指标制订后，便可进一步分解到各车间（班组），分解的原则正如前面所述，下一层级的KPI制订应以支撑上一层级KPI指标达成为准绳。

二、KPI指标权重的设立

权重设定是KPI 体系构建中一个非常重要的环节，在筛选后决定使用的KPI指标库中，企业应借鉴行业标准和自身情况，对指标权重进行合理分配。过高的权重也会将考核风险过于集中，可能会造成因一项指标完成情况不佳，全年绩效都受较大影响的结果，对后期调动员工工作积极性存在不利因素。当然核心指标权重也不能过低，过低会造成指标导向无法“聚焦”，不能体现工作岗位的核心任务。

设立指标权重分配后，企业各层级之间、部门与员工之间必须进行充分互动，详细的讨论，最终由双方共同确认，签订KPI绩效责任书。

第二部分 KPI指标的日常监控及管理

KPI指标体系搭建完成后，应建立相应的考核体系来监控过程实施情况。考核体系的实施应包含以下内容。

一、成立考核委员会

考核委员会可由董事会、监事会、审计部、人力资源部及财务部组成。董事会可指定相关部门拟订年度公司目标责任书，经讨论一致后，董事会与总经理签订责任书，同样总经理也可与各体系负责人签订相应层级的目标责任书。考核委员会在年末对公司绩效目标的达成情况进行考核，给董事会提出考评结果建议。

二、建立KPI监控体系

（一）日常报表制度

公司应指定相应部门，设计专用报表收集数据资料，每月对KPI指标的执行情况进行考评，最终应形成资料档案管理。

（二）定期回顾机制

总经理应定期就工作目标的达成情况与董事会进行沟通。同理，各体系负责人也应定期分析绩效目标的执行情况与绩效偏差的产生原因。

（三）年度述职制度

年末总经理应向董事会进行述职，董事会结合KPI指标考核结果，综合考评。

第三部分 KPI考核结果的运用

一、与考核对象的年终绩效挂钩

通过KPI指标的考评结果，评价经营目标的达成情况，直接与考核对象年终奖、股权等相关福利挂钩。

二、与考核对象的续聘或任免挂钩

根据KPI指标考评结果，评估考核对象的工作完成情况，及与职位的匹配适应度。通过人员续聘或任免的合理流动，保障公司能人尽其才、人尽其用。

KPI指标考核不是一种目的，而是为达成共同经营目标的一种正负激励手段。

通过KPI指标体系搭建、日常监控机制的设立到KPI指标考评结果的运用，公司的绩效管理便形成了一个闭环式体系，我们应将其运用于整个经营管理过程中，发挥其目标导向作用。

[1]王亮.企业绩效管理中KPI 的分析与应用[J].中国电力教育,2010(28).

[2] 陈观明.建立以KPI为核心的现代企业绩效考核管理体系.管理与财富,2007(03).

（作者单位：重庆凯瑞电动汽车系统有限公司）