文化整合：跨国并购企业管理新起点

文/陈立彤 编辑/丁小珊

文化整合：跨国并购企业管理新起点

文/陈立彤 编辑/丁小珊

跨国并购是企业突围国际市场的一个重要选项。要通过并购实现企业跨越式的发展，需要利用敏锐的触觉和观察力找准企业文化和品牌的定位，并依托核心竞争力实现品牌生命的延续和发展。

2014年，中国对外投资的增长速度超过了吸引外资的增长速度，并迈进了对外净投资国的行列。越来越多的中国企业梦想着通过并购已有品牌产品来构建竞争优势。然而，并购成功并不意味着打通产业链。对于决策者而言，合理整合并购后企业的文化，是充分利用新纳入资源的重中之重。

跨国并购的法律程序结束之后，企业对于文化和品牌的管理一般有两种模式可选：其一是保持“纯血”，即隔离两种或以上不同的品牌和企业文化，保持各自的独立性；其二是“混血”，即融合各方文化，参与者都抱有接纳的心态对待这场跨国“联姻”。具体如何选择，则需要充分考虑各行业的特点、并购对象的特征以及企业自身的发展阶段。

文化整合的成与败

一个企业文化的定位需要通过品牌进行彰显，此外，品牌还体现着企业的价值观和经营理念，良好的品牌形象有助于建立忠诚的消费者群体。在跨国并购后进行资源整合的过程中，要准确评估品牌价值、妥善处理品牌定位。2012年，中日双方相关部门通过决议，同意山东纺织服装企业A集团以40亿日元收购日本时装行业知名企业B公司41.8%的股份，成为该公司最大股东。这是中国企业收购东京证券交易所主板上市公司的第一案，也是中国纺织服装企业第一次收购日本的同业公司。

B公司是日本家喻户晓的服装品牌，旗下有30多个欧洲和日本品牌，其拥有的多个著名品牌甚至可与LV等世界顶级品牌同步竞争。 B公司的品牌和市场影响力曾长时间位列日本服装业第一名。然而，因为公司的主要市场在日本本土，在日本经济持续疲软的大背景下，B公司的经营状况逐年恶化。最近的十几年来，大多数年份公司都处于亏损状态，其市值较高峰期缩水了近90%。这一日本曾经最大的成衣运营商在连续五年净亏损的困境之下，不得不通过出售股权和转让品牌资产等方式维持生存。

虽然B公司目前面对的是每况愈下的经营和严重缩水的市值，但A集团却看中了B公司所具备的资产价值、品牌价值、营销网络价值以及企业规模的使用价值。通过此项并购，除了国际一流的设计和研发能力、企业管理模式、物流体系和分销网络、人才队伍和员工培训体系外，A集团还一举获得B公司所拥有30多个知名服装品牌，并从中挑选七个品牌尝试开拓中国市场。并购后，A集团完整保留了B公司原有的企业文化和经营模式，集团自身则充分地学习并利用B公司的关键性经营资源和管理能力，成功地从一家面料制造企业转变为品牌服装零售商，从依靠劳动力和设备赚取加工费用的企业转型成为依靠设计、品牌和市场网络获得较高利润的上、下游一体化的综合企业。2013 年1月，在新注入资源的帮助下，A集团推出了自主创立的两大高端品牌。

实际上，在此之前，A集团也尝试过收购意大利和德国品牌，但效果并不理想。原因在于这两个品牌作为区域性品牌在当地欠缺规模，在我国国内也没有知名度。对于A集团来说，B公司有品牌、有规模、有设计能力、有成熟的管理经验，这些都是中国服装企业梦寐以求的收购价值；而对于B公司来说，首先，A集团的注资解决了资金困难，其次，拓展了市场空间，使企业重新恢复活力。这次跨国并购可谓各得其所，相得益彰。而A集团与日本服装公司的合作之所以取得成功，是因为其选择对了文化整合的对象和方向。

然而，任何一种并购都面临着资源整合的障碍，稍有操作不当便容易引发“文化休克”。中国企业在跨国并购文化整合的道路上，并没有少受打击，这种“文化混血”的障碍在蛇吞象式的并购中表现得尤其突出。2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司在北京宣布，正式与德国西门子公司签署了并购西门子手机业务部门的协议。当年，这笔并购被评价为名利双收的“联姻”，明基由此获得了借助西门子手机打入欧洲和拉丁美洲市场的机会。然而，仅仅一年后，明基董事会就通过决议，不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护。

在这笔失败的跨国并购中，首先，品牌定位的不准确造成了经营的失败。很明显，明基期望通过收购西门子手机一举跃升为全球第四大手机品牌，迅速占领欧洲市场，缩短品牌成长周期。可事实上西门子集团虽势力强大，但西门子手机已经沦为欧洲低价手机的代名词。再加上明基手机自身也存在着低端手机库存大、国内市场打不开的问题。品牌价值的先天不足和品牌定位的不准确使得明基无法求得预期中的发展。

再者，中德双方的文化差异植根于企业文化之中。雄心勃勃的明基是台湾企业，希望通过并购西门子快速获得品牌优势和国际市场。而西门子作为拥有百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，对市场反应缓慢。西门子对台湾高管的管理方式表现出了明显的“水土不服”，导致矛盾逐渐激化。可以说，明基的战略失策，一是并购前对品牌价值考察缺位，对企业文化差异带来的风险评估不足；二是并购后强行向德国西门子管理文化的“输血”行为，导致了“排异”现象。

经验分析

在跨国并购日渐风靡的经济市场上，很多中国企业都跃跃欲试。但据统计分析，企业跨国并购有70%以失败而告终，其中多数是因为多元文化管理的失败而导致的。可以想象，当长期处于产业链末端的中国企业试图去整合一个发达国家的知名企业时，永远都会存在各式各样的阻碍。这其中不仅包括财务风险、决策风险、法律风险，更复杂的是文化整合风险。

中国企业并购海外企业一般具有以下特点：一是并购对象一般为国外企业的外围部门，即非核心业务；二是相对来说，被并购的大部分企业发展前景不好或已遭受市场较大的打击，利润率较低。这样的并购特点凸显出，中国企业想要通过这一途径打通国外市场，并充分利用对方的资源、技术和品牌将具有非常大的难度。此外，一般而言，发达市场和国家的被并购企业对中国企业文化、管理模式的认同度较低，如果合作双方具有明显的文化差异，将会进一步加大跨国并购整合的难度。要实现文化的充分、合理地整合，可以采取以下措施：

第一，明确并购行动的目标，并依据此目标充分考察自身与并购对象的企业文化、品牌特征的匹配程度。虽然文化整合是跨国并购实现以后的重要工作，但要实现成功的文化以及品牌的合作和管理，决策者需在并购行动开始之前，就对文化差异抱有非常审慎的态度。一是要调查双方的差异性，明确哪些是对方的优势，哪些是自身的特长；在迎接未来市场考验时，这些优势、劣势应当如何进行调配，才能实现一加一大于二的目标？二是要考虑双方文化差异的包容性。差异性是“联姻”吸引力的来源，但包容性才是携手前进的基础。这就需要双方在谈判过程中进行充分的交流，尽量提前发现双方价值观的差异，并考量互相包容的可能性。

第二，品牌整合的方向要与企业自身所处行业的特点和发展阶段相匹配。在我国，纺织服装一直是劳动力密集型行业的代表，行业内的企业很难在国际上打造出知名的高端品牌。因此，并购口碑较高的国际品牌时，对方不认同我国企业的品牌和文化的可能性很大，这就需要企业保持高度的敏感度，同时斟酌文化整合的隔离性和融合性的界限置于何处为宜。以A集团为例，其与日本企业共享市场，但在品牌、设计等方面则保持了吸纳对方经验的态度。与此同时，对于我国已具有领先的技术水平和管理经验的企业，如果基于发展市场等因素的考虑而并购国外企业，则需要充分保持自身品牌的“进取心”。

第三，企业应从动态的角度出发，考察文化整合模式的选择。文化整合模式的选择并非一个静态的过程，即使并购双方开始时在文化整合模式的选择上是一致的，但随着时间的推移和双方的更多接触，也可能导致对模式选择的变化。以被并购方为成熟的欧美发达国家企业为例，并购结束后的初期，对方对我国企业的文化抗拒和排斥情绪一般较高，此时可以适当隔离双方文化，保持对方文化的“纯血”状态；随着时间推移，双方合作程度逐步加深，文化差异的认同度也逐渐在提高，跨文化合作的作用开始显现，此时是企业深入文化整合的关键期。毕竟隔离模式虽然能降低整合风险、保持文化的独立性， 但它是一种暂时的策略，在并购后的经营管理中仍会产生一定的文化碰撞和冲突；并且中国企业在文化上也很难得到提升，对中国企业真正成长为跨国企业帮助也不大，所以隔离模式也不宜作为文化整合的主要模式。相对而言， 企业采取融合模式进行文化管理则不仅可以学习发达国家的先进管理方法和经营理念，又可以继承和发扬中国优秀文化传统的管理精髓，从而形成具有开放性、多元性和相对稳定性的新企业文化。

作者系跨国公司亚太合规总监、中国律师、美国纽约州律师