以创新“利器”开拓国际市场

文/本刊记者 刘丽娟

以创新“利器”开拓国际市场

文/本刊记者 刘丽娟

格力电器理解的国际化，并不是简单地通过低价策略进行肤浅发展，而是一个依靠技术和品牌深度赢得全世界消费者的过程。

通过持续的研发投入优化产品结构、保证产品质量，并在海外市场采取因地制宜的营销策略，是格力电器在国际化的道路上砥砺向前的根本动力。

海关总署的最新数据显示，2015年前8个月，我国进出口总值同比下降7.7%，外贸形势日益严峻。在这样的背景下，格力电器股份有限公司（以下简称“格力电器”）自2005年实现全球空调行业产量指标首位并一直保持至今的“成绩单”，就显得弥足珍贵。从上世纪90年代以最简单的窗机空调进入巴西市场开始，到2015年在伊朗、马来西亚收获光伏直驱变频离心机中央空调订单，格力电器已经在国际化的道路上持续探索二十余年。目前，格力电器每年出口空调产品1000多万台/套，总金额达20多亿美元。格力电器理解的国际化，并不是简单地通过低价策略进行肤浅发展，而是一个依靠技术和品牌深度赢得全世界消费者的过程。“技术创新是格力电器发展的最核心战略，也是企业国际化的根本优势。”格力电器财务总监望靖东如是说。

以创新保证品质

深耕国际市场多年，望靖东深切感受到国外消费者对“中国制造”的态度变化。“上世纪90年代时，我国的出口产品以低端价廉的机电产品为主，国外客户甚至不愿意给产品打上‘made in china’的标志。时至今日，中国产品的形象已经获得了极大的提升，有的产品甚至会写上‘中国制造’的汉字，已有越来越多的中国品牌深入国外消费者的心中。”望靖东说，“就空调产品而言，如果质量不好，消费者的使用体验就会比较痛苦，产品在市场上根本站不住脚。因此，格力电器开拓国际市场的过程，首先是通过狠抓产品质量获得消费者的认可，再通过节能性能、环保性能、舒适性能等指标的技术超越打入高端市场。”

以产品品质为导向，格力电器几经蜕变，不断升级。格力电器早期的首要目标是“好空调 格力造”，致力于生产出耐用、好用的产品，并在这一过程中建立起了质量管理体系与内部控制体系。此后，格力电器以“掌握核心科技”作为座右铭，通过建立技术研发、人才机制、管理机制等支撑的自主创新工程体系，打造产品的技术“内核”并储备前沿技术，实现了在节能环保、稳定可靠等方面的技术超越。当前阶段，格力电器更加强调“让大地更绿，让天空更蓝”的环保理念，已经成为行业环保标准的引领者，旨在生产对自然伤害更小的产品。“氟利昂制冷剂对臭氧层的伤害很大，我们就研发了以R290天然制冷剂进行替代的环保冷媒产品，并且将产品出售到对气候变化危机感最强的马尔代夫。”望靖东举例说。

品质目标的实现，依托于强大的自主研发创新体系。8000多人的专业研发团队，涵盖国家级技术研究中心、技术研究院和实验室的多层次研发体系，是支撑格力电器实现技术进步的基本力量（见附图）。“坦率地说，我们在研发投入方面有些放任，只有不低于销售收入3%的下限规定，从来都没有上限规定或通过预算对其进行控制，都是需要多少就投入多少。”望靖东说，“与此同时，加强研发项目的效率管理，在立项环节就进行充分论证，并对研发工作效率与最终产品的受欢迎程度等建立细化指标，以此对研发活动和研发人员进行考核管理。当然，研发活动的考核指标与财务无关，研发资金的投放方向完全服从于研发效率与项目安排，财务部门在其中的最大作用就是为研发活动提供充沛的资金支持与保障。”

以质量管理为中心，格力电器在管理方面也在创新，严格、规范的管理使其收获了长足发展的动力。在格力电器，筛选分厂会对进厂的每一个零配件进行严格检测；在设计、制造、采购等环节大力推行“零缺陷”工程；全面实施“精品战略”；同时导入卓越绩效管理模式。“管理创新主要聚焦于细节，从一张纸、一滴水抓起。”望靖东说。

人才是技术创新的根本驱动力，格力电器建立了科学透明的人才机制。首先，用“公平公证、公开透明、公私分明”的原则为人才的发展创造公正、透明的工作环境；其次，提供良好的福利待遇，稳定人才队伍；再次，重视自主培养技术骨干和中层干部，为每一位员工提供广阔的成长平台；最后，常年开展员工合理化建议活动，建议如果被公司采用，可以获得不同数额的奖金，在这样的人才培养环境下，不仅是专业的研发人员，来自生产一线的“草根创新”也蔚然成风。

随着“互联网+”时代的来临，互联网、大数据以无可阻挡的势头覆盖着每一个行业，影响着全球家电业的发展和变革。对格力电器来说，这种冲击表现在线上销售和智能家居两方面。线上销售主要是针对国内市场的销售布局而言，也就是如何平衡线上、线下关系，促进电商营销模式与传统营销模式并行发展，有效整合销售、售后、物流、配送及派工等各业务环节。“智能家居将成为家电行业突破发展瓶颈的关键，体现的是消费者在节能性、安全性、舒适性和艺术性方面的核心需求，归根结底还是要通过产品性能的提升来得到满足。这种趋势给我们提供了产品创新的方向。两年前，格力电器就已经开始布局智能家居，目前已经基本成型，并将成为新的业务增长点。”望靖东说。

格力电器自主创新工程体系图

在海外市场因地制宜

巴西是格力电器海外拓展的“第一站”。通过首先在巴西市场销售自主品牌产品，然后在巴西投资设厂实现本地化生产的实践，格力电器摸索出了“先有市场，后有工厂”的海外拓展模式，即先把产品出口到海外的一个国家，进行市场的试探性销售，看一看这个国家对格力产品的接受程度、市场容量怎样；然后考虑在那里设厂，以一个什么样的规模才能营利。这一模式被格力电器广泛应用于其他发展中国家的市场开拓。“后来我们又发现，产品在哪里生产其实并不重要，关键是搭建怎样的销售体系。其实，我国国内具有最好的产业链配套和生产环境，是最佳的产地选择。因此，我们对‘巴西模式’进行了调整，将重点聚焦在搭建海外销售体系上，并按照各个市场的具体情况制定因地制宜的实施方案。”望靖东说。

按照地理区位，格力电器将海外市场划分为欧洲、非洲与中东、东南亚、北美与南美、日本等几大区域，其中，美国、欧洲、东南亚与日本市场的业务占比较高。面对情况迥异的多个市场，格力电器没有遍地开花式地设立销售公司或代表处，也没有外派大量的工作人员，而是充分借助市场当地已有的经销商体系。“按照经销商管理标准的要求，我们选择优质的经销商作为合作伙伴，提供一定的培训，使他们适应格力电器的品牌文化与管理要求，进而双方形成合力，共同做好格力电器的销售与服务工作。”望靖东说。

对于在市场策略中极其重要的品牌策略，格力电器也采取了因地制宜的差异化策略。比如，在当地品牌很强势，消费者对既有品牌有较强认可与较高忠诚度的地区，格力电器就尽量避免与经销商在品牌层面形成正面冲突；而在非洲、中东等其他品牌认知度都比较低的地区，则坚定地要求经销商使用格力电器的自主品牌。在此基础上，制定针对经销商的差异化市场推广策略。比如当经销商销售格力品牌的产品时，就会向其提供较高的品牌推广支持；如果经销商使用其自有品牌，即格力电器通过ODM模式出口，品牌相关的支持力度就会弱一些。虽然格力电器的海外销售还没有实现完全的自主品牌，但较之最初阶段的OEM模式，早已不可同日而语。以日本为例，格力电器的出口产品主要使用大金品牌，但格力电器已经在双方合资公司中占据控股权地位，并且也已参与到产品设计、零部件开发等前端环节。

虽然产品销售已经遍及全球各个角落，但格力电器在海外投资方面却鲜有落子。2014年年度财务报告显示，格力电器目前主要的海外分支机构包括设立在巴西的工厂与销售公司以及美国销售公司，设在中国香港地区的子公司已经成为面向海外市场的统一“窗口”。“简单明晰的管理架构有助于把控风险，这样的布局很大程度上是出于风险管理方面的谨慎考量，也是基于格力电器踏踏实实做实业的企业文化。”望靖东说。

进入海外市场的过程并非一帆风顺。2013年9月，格力电器美国公司在北美市场召回了部分除湿机产品，并因此被美国的合作伙伴告上法庭。这一事件的持续发酵，对格力电器的国际化进程造成了一定影响。“回过头来看，我们得到的最大教训就是不要急于进入新市场，一定要提前充分了解当地的法律体系与市场规则，尤其是关于消费者权益保护方面的法律。”望靖东说，“目前格力电器美国市场已经在海外销售总量中占比最高，但我们认为还有很大的拓展空间。因此，继续加大在美国市场的品牌建设与渠道建设，仍是今后格力电器海外工作的重中之重。”

为了防范海外业务风险，格力电器将财务与业务进行了深度融合与互相渗透，并实施了全流程的风险管理体系。财务部门对海外业务的风险管理，从进入某一市场前的客户资信评估就已经开始，并在销售合同签署、发货和应收账款催收等环节进行持续跟踪。比如2015年初，俄罗斯市场出现了卢布汇率大幅下跌时，由于销售合同均以美元计价，并且通过及时追踪客户的信用状况，暂停对部分风险较大的客户发货，格力电器没有出现一笔货款的损失。“今年以来，我们明显感觉国际市场风险剧增，因而采取了更为谨慎、严格的风险管理策略。”望靖东说，“中信保有时都认为我们防范风险的条款太过严苛，但我们认为这是必须的。尤其在面对中信保不承保相关风险，但从企业发展角度考虑必须进入的市场时，财务在防范风险方面的作用就显得更为重要。”

面对海外收入以美元为主的资金特征，格力电器将汇率风险列为海外风险管理的重要内容。基于香港市场汇率相关的套期保值产品比较成熟的优势，格力电器拓展了香港子公司的功能，将其纳入财务部门的直管范围，作为跨境资金管理的主要平台。香港子公司通过跟踪汇率市场走势以及利率与汇率的联动变化，对海外收入进行套期保值安排与集中管理。

伴随着“一带一路”国家战略的逐步推进，格力电器迎来了打开国际市场的新机遇。中国对沿线国家的开放，将刺激区域内基础设施投入与建设，包括边境口岸设施和中心城市市政基础建设、跨境铁路扩能改造及口岸高速公路等互通、互联项目建设。

随着海外战略的不断推进，格力电器对“巴西模式”进行了调整，将重点聚焦在搭建海外销售体系上，并制定了因地制宜的实施方案。

“中央空调是这些项目的必要构成部分，以前我们大多通过单独投标的方式获得订单；现在以施工企业为龙头企业，就可以带动家电企业等配套产能一起‘走出去’，达到‘抱团出海’的共赢效果。”望靖东说。

通过持续的研发投入优化产品结构、保证产品质量，并在海外市场采取因地制宜的营销策略，是格力电器在国际化道路上砥砺向前的根本动力。面对国际、国内的新形势、新机遇，格力电器正在主动适应发展新常态，努力从专业生产企业发展成多元化的集团性企业。“无论如何，持续创新已经成为格力电器的内在品格，产品品质始终都是国际化发展的根本与基础。”望靖东强调说。