IT外包管理的创新与激励模式的研究

董琦琦

IT外包管理的创新与激励模式的研究

董琦琦

文章以IT服务外包作为研究对象,在分析了原有IT外包管理的实际情况和存在问题的基础上,依据软件成熟度模型创新地提出了以IT能力指标、服务水平指标、财务提升指标三项指标为基础的IT外包成熟度模型；并在IT外包成熟度模型的基础上提出了新型的激励模式。研究结果可以对提高企业的IT外包管理能力提供一定借鉴。

外包；成熟度；模型；能力；服务；财务；激励

近日欧洲最大航空公司汉莎航空（Deutsche Lufthansa）对外宣布，作为公司重组计划的一部分，计划将其IT基础设施部门出售给IBM。通过出售IT部门，汉莎航空期望可以每年为公司省下7000万欧元的成本支出。而通过这次收购，有望给IBM带来不菲的业绩，无意是通过IT外包实现双赢的一个典型案例。

企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企业来说，并不是其专注的内容。但随着IT技术的迅猛发展，它越来越渗透到企业的核心业务中去，从而对企业IT技术的可靠性、可用性、快速适应性提出了越来越高的要求。这与企业要求较低的IT运营成本、高效的工作效率、专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。于是IT服务外包应运而生。

IT外包指用户公司通过合同或协议，将全部或部分信息技术业务外包给承包商。IT外包服务是一项企业用户提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。目前已经成为企业管理的一项重要手段，而且随着市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。

IT外包的管理创新，一直是企业管理创新的难点。IT外包管理创新是单点的，更是系统性的，涉及技术、业务、营销、管理模式等方方面面。IT产品和服务的提供需要多项工作、多个外包商的配合才能完成，由于各自特点的不同，其需要的创新思路也各有差异。在移动互联时代，IT外包商向企业提供的产品和贴身服务更为重要。如何因“人”制宜地提高他们的满意度？如何激发他们的创新活力创建和谐创新的环境氛围？如何将这些创新源进行整合管理并进行成果转化和知识沉淀？如何引导外包商的创新血液的流淌方向、将创新厂商的优秀“基因”嫁接到企业的血液之中？为深入研究这些问题，本文将以创新能力提升为导向，根据外包厂家的差异化情况，构建IT外包创新管理体系，最大化激发外包商的自主创新与成果产出能力，更高效地吸收外包商的优秀创新基因，为企业发展提供驱动力。

IT外包具有一般项目的一切属性，同样具有一般项目风险规模大、周期长、投入资金大等风险。另外，项目外包还具有其他风险：诸如客户对供应商较大的路径依赖风险；在信息不对称条件下供应商的机会主义行为难以监控；信息安全和知识产权受到侵犯的风险；企业战略、经营目标、经营理念和文化等潜在风险。随着IT外包的迅速发展，现有的外包管理系统亟需与时俱进。

一、外包管理常用的三种模式

目前常见的IT服务外包模式主要分为完全外包模式、部分外包模式和组建融合团队共同合作模式三种模式。

（一）完全外包模式

发包方为了提高竞争力，降低运营成本，巩固已有市场份额和弥补自身的不足，利用专业化分工的优势，把一些业务和工作交给相应的专业公司支撑和运作，充分利用其它企业的专业技能和设施弥补企业当前的不足之处。对于全外包服务模式，发包方无需进行过程干预，只需要得到最后的交付结果，同时判断是否能达到最终目标即可。

（二）部分外包模式

采用资源外包方式，外包公司可提供相关资源给企业，并且提供人员承担企业部分专业性的工作（包括设计、开发、测试、运维等）。但总的支配权和管理权是由发包方进行管控，同时外包人员需要服从现有发包方企业的管理模式和规范，按要求执行。这种方式主要应用在由于自身人手不足而导致的资源短缺的场景。

（三）组建融合团队共同支撑业务

发包方与外包方双方达成协议（包括合作各方的义务、知识产权的分配、保密协定、债权的比例、风险的分担、责任界定、预算分配、协调人产生与角色定位等），相互协作组建统一的团队，双方可对于目前运营商的技术咨询、新业务开发、运营维护、账务结算等业务进行全力支撑。团队中包含的需求、专家、开发、测试、运维等人员，发包方与外包方统一进行管理。

二、外包管理涉及的三类工作

外包管理涉及战略、策略、操作等三个层面的管理工作。战略主要是解决企业层面的外包决策问题；策略主要是解决IT组织级别的外包管理问题；操作主要是解决具体外包流程标准的问题。

（一）外包战略

外包战略包括外包决策标准、企业层面外包风险管理、人才团队建设、知识技术体系、外包合作关系管理等。IT外包战略指企业层面的IT外包目标，以及外包管理基本要求、能力规划、度量体系，以更好地指导外包工作顺利开展，保证IT外包目标的成功达成。缺少清晰的外包战略，将导致外包目标不清晰，并最终带来外包失败的风险增加。

外包决策标准决定哪些可以外包、哪些不可以外包，类似“两包七不包”，但是需要更具体、完备。通过外包决策标准，一方面识别新的可以进行外包的机会，另一方面识别那些不适合外包但实际上进行外包的内容。外包决策标准也定义了外包改进的整体目标，为外包改进提供高层次的方向指导。

企业层面的外包风险管理包括核心竞争力掌控风险、财务风险、服务水平风险等。需要制定战略层面的风险管理的机制，并明确各项风险的控制手段与目标，并对具体的管理细节提出明确要求。

人才团队建设战略需要结合企业外包决策标准以及核心竞争力掌控要求，明确未来一段时间的团队的数量和质量的改进需求，形成三化人才梯队；并通过完善专家团队、技术带头人等方式，发挥核心技术专家的作用。

知识技术体系战略同样结合企业外包决策标准以及核心竞争力掌控要求，制定核心技术知识体系建设内容，配合人才团队建设，具备对核心技术、核心知识的掌控要求，完成新技术引入、学习，以及与外包商的知识转移。

外包合作关系战略指与外包商的关系管理，通过战略层面的准入、推出措施以及常态化的退出演练，防范厂商的锁定问题，保障与厂商之间的良性合作关系。

（二）外包制度

外包制度呼应外包战略，制定IT组织层面的具体管理制度。IT外包策略指组织、项目层面的IT外包管理制度、管理模板、最佳实践等，体现外包过程中的合作商管理、合同管理、风险管理、财务管理、审计管理与各类实施指南等，以实现对外包工作的闭环管控与指导。制度作为管理策略的体现形式，需要明确外包管理相关的组织机构以及权责划分，在此基础上进行外包管理制度的横向层级设计、纵向分类设计、制度编写规范设计等，从以上三方面进行外包制度体系建设，在具体制度中体现外包管理的监管要求。

IT外包总体规范包括IT管理的基本制度，规范IT外包的基本工作要求。IT外包管理细则针对总体规范中的各个部分，制定详细的管理规范以及支撑各个管理规范的数据库。IT外包实施指南提供具体的外包过程操作方法与指南。实施模板和工具提供外包过程中的各类管理模板，规范外包过程要素。

（三）外包流程

IT外包操作规范指对IT外包具体活动提供指导与参考依据的操作流程建议，覆盖IT外包全生命周期，支撑IT外包战略的达成，支撑管理策略的落地。外包工作流程是IT外包操作规范的实际承载体。流程操作规范应能支持IT外包战略的达成；流程及其规范应与外包管理策略相结合，并通过流程形式实现外包策略的控制要求；流程需要具备全面性，要能够覆盖外包管理的全生命周期，覆盖外包工作所有方面。

三、构建新型的IT外包管理创新模式

本文参照软件开发的成熟度模式提出一个全面评估外包能力现状的外包成熟度模式，评估成熟度的指标包括IT能力指标、服务水平指标、财务提升指标三项。

（一）IT能力指标

IT能力指标指外包商的能力以及自身的能力成熟度，需要有相关的管理制度和办法，对外包商能力与自身能力进行管理与提升。如人才团队建设、培训管理、知识管理、合作商管理、对标管理等措施，提升外包商能力、自身能力成熟度。

（二）服务水平指标

服务水平指标指IT的服务水平，包括需求响应周期、应用MTBF、系统性能、系统MTBF、网络MTBF等指标，需要建立流程规范、考核管理办法、合作商退出管理办法，促使外包的服务水平，屏蔽锁定风险。

（三）财务提升指标

财务提升指标是指评价IT的总体投入。指标包括每用户的IT投入、每万元收入的IT投入等指标，不断改进IT财务效益。为此，需要建立一系列的管理措施，如工作量评估管理措施、外包效率提升措施、以及财务改进战略等，提高IT的财务效益。

IT外包成熟度模型三个指标的数据来源于各类数据，其中包括业务数据、流程数据、市场数据、行业数据、财务数据等，通过对上述数据的分析，获得各类指标水平。在获得指标水平后，再将各指标进行细化，并对各指标设置相应的权重值，定期参照指标对企业的IT外包成熟度进行打分并转化为百分制，每次评分的结果就是当前IT外包管理的成熟度。我们将大于90分认定为成熟度优秀、80-90分为优良、70-80分为良好、60-70分为一般、低于60分为待改进。当IT外包管理的成熟度评价为优秀或者优良，则表示该企业需要保持现有状态；当成熟度评价为良好和一般，则表示企业可以对IT外包管理进行优化；当成熟度评价为待改进，则表示企业亟需对IT外包管理进行改进或考虑直接更换外包商。通过对IT外包成熟度模型，可以对IT外包情况进行定量的评价，作为IT外包管理改进的重要依据。

四、构建基于IT外包成熟度的激励模式

以往的IT外包考核通常是以SLA考核为主。SLA是Service Level Agreement的英文简称，中文即服务级别协议，就是将IT服务要求变成可量化的、可控制的、可评估的、可管理的、可改进的。企业可通过SLA，为IT部门规范一套服务等级协议和要求，以衡量、确认其提供的IT服务是否达标。因此通俗的讲，SLA就是在一定开销下（成本），为保障IT服务的性能和可靠性，服务提供商与客户间定义的一种双方认可的协定。SLA有三个重要特征：可量化、可测量、可操作性。但是传统的SLA由于缺少具体落地的抓手，在进行考核时并不能做到准确到位。当有了前述的IT外包成熟度模型后，对于外包过程中的考核点，就有了准确的定位。通过外包成熟度模型的考核点，可以构建对IT外包考核的KPI指标。KPI是Key Performance Indication的英文简称，中文即关键业绩指标，是通过对企业内部某一流程的输入端（服务开始）、输出端（服务结束）等关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量整个流程绩效的一种目标式量化管理指标。

基于IT外包成熟度的考核具体操作步骤是根据IT外包成熟度模型的三个指标进行细化成多个KPI考核点，将KPI指标落实到岗位/人。基于IT外包成熟度的打分，KPI考核点可控制、可达到，并且简单明了，量化后易操作和执行。通过对KPI的打分，结合SLA，完成对外包方的考核打分。

众所周知，IT外包方的员工对发包方企业的忠诚度很低，因此外包方所提供服务的创造力和创新力会出现下降的情况。为最大程度的激发外包方的创新服务能力，借助外包实现发包方企业的持续高增长，可以通过IT外包成熟度模型对外包方进行激励，将提升IT外包成熟度的打分作为激励的标准。例如可以从产品、营销、服务、技术、管理、预期效益规模、成本预估、市场契合度、专利、专业期刊、论文、科技项目计划等多个纬度建立起一套量化的激励机制。在外包工作中的各关键环节通过奖惩机制的引入，为创新的挖掘、萌生、孵化、并最终转化为成果提供保障。

目前我国的IT外包还处于初级阶段，市场广阔但同时风险也很大。IT发包方企业的外包管理能力还不是很强，希望本文能够为IT外包管理模式提供一种新的思路，为企业外包决策提供帮助。

董琦琦，东南大学经济管理学院。

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1008-4428（2015）05-28-03