浅谈完善“大营销”体系构建——提升供电服务水平

邵成平

(国网湖北省电力公司鄂州供电公司,湖北鄂州 436000)

浅谈完善“大营销”体系构建
——提升供电服务水平

邵成平

(国网湖北省电力公司鄂州供电公司,湖北鄂州 436000)

“大营销”体系是我国电网公司“三集五大”总体部署的重要内容,同样也是提升公司管理水平的关键之处。因此,各大电力公司需采取相关措施将国家电网致力于建设“三集五大”的决策部署落到实处,对营销管理体制予以创新,结合当前国家电网在新形势下面临的诸多新任务,将对管理模式予以创新、对组织构架予以变革作为重点工作,保证“大营销体系”构建工作的深入性与扎实性,以提升供电服务水平。

“大营销”体系 构建 供电服务水平

“大营销”体系的主要目标为对组织构架予以变革，对管理模式予以创新，同时优化业务流程，构建“一型五化”的营销体系。“一型”即为客户导向型，“五化”即为机构扁平化、业务集约化、管理专业化、管控实时化以及服务协同化。在此目标下，要对市场拓展、运营控制、营销业绩、供电服务以及客户服务等诸项能力予以持续提升，同时保证各大供电局、研究机构以及业务公司等均能够如期完成“大营销”体系建设。本文现从多个方面探讨实现“大营销”体系的具体路径，分述如下。

1 基于服务理念对“大营销”体系构建规划予以引导

需认真细致分析营销系统现状与客户具体需求，基于客户角度对经营管理模式与理念予以重新审视，与“大营销”体系的具体目标以及运作要求予以比对，观察当下的营销模式存在哪些不足。将工作主要目标转变为强化服务质量与效能，建立健全精益化工作模式，其中主要导向即为客户，全面开展“大营销”体系的规划工作，并对管理基础予以夯实，制定规范合理的工作标准，对业务流程予以细化，明确划分责任并将其落实到人，保证业务流程的衔接性与通畅性，持续开展创新工作，以促使服务水平与质量获得全面提升。这样一来，方可促使营销管理模式实现成功转型，与当前电力营销的最新形势与要求相符合。

2 在构建“大营销”体系中将措施落到实处

2.1 业务集约化,强化工作质量并提升效率

供电服务中心属于“大营销”体系主要的实施机构与业务支撑力量，因此在人员到岗到位方面需保证高效快速，对于业务也要保证其不断不乱，同时还需严谨有序，对中心定位予以明确。由于供电服务中心为主要服务窗口且一口对外，故而属于公司开展创新工作的主要平台，对于大客户与重要客户开展诸项业务时则作为主要集约化管理平台，同时亦需处理电费账务业务。故而需综合以上工作内容，将对用电市场的研究、客户服务等工作落到实处，以构建服务新模式，实现业务集约化处理，强化工作质量并提升效率。具体可通过以下途径:对人力、设备以及管理方式等诸多资源优势予以统筹发挥，打破传统管理模式，即按照供电区域对管理界限予以划分。将管理对象转变为县级35kV以上与城郊区10kV以上的客户，实行集中管理模式，改变传统属地管理模式，对工作流程的中间环节予以压缩，使业务环节得以简化，减少处理业扩工单的时间，强化客户综合服务。例如可成立大客户组，即市级10kV与县级630kVA及其以上的进行新装或者增容业务则予以集中处理，归为大客户组，并成立诸多工作小组，例如信息组、技术组、重点项目组以及商务组等。虽然对班组成员予以分工，但是不分家，各小组之间还是需要做好优势互补工作，以支撑业扩报装等环节。

2.2 机构扁平化,对工作环节予以简化

整合原有“一部三中心”管理模式，转变为“大中心”管理模式。打破传统以管理界限为主的工作模式，对资源优势予以统筹发挥，将县级部分管理工作纳入市级供电部门管理范畴，设置规范合理的营销组织，并对功能予以统一，保证权责清晰明确。可对95598营销远程工作站建设予以强化，以此构建统一服务平台，且为24h面向客户，构建高效运作机制，可对业务予以在线监控，对于服务也能够做出实时响应。

2.3 管控实时化,保证风险的可控性

对营销业务开展在线监测，以对用户信息开展实时采集并及时分析，改造智能电能表，以提升抄表准确性与效率，对服务流程予以持续优化。构建响应机制，并保证其处于快速、联动以及畅通状态，同时还要构建渠道多样的供电服务信息互通与实时联动等机制，例如12315或者行风热线等。转变传统事后工作管控， 使其为全过程管控，以保证管理的高效性与精益性以及风险的可控性。例如公司主要调控平台为95598这一营销远程工作站，主要后台支撑则为配电抢修、调度以及营销稽查，从纵向角度而言，上与省集团公司相接，下则与班组即业务执行部门相连；从横向角度而言，则主要是对营销资源予以集中调配，例如生产与营销等方面资源。如此一来可对该调控平台服务工单开展全过程管理，内容则涉及业务研判、协调、跟踪监督以及服务评价，对于用户的查询与咨询工作可予以快速回答，对于投诉或者举报事件则能够及时处理，有业务申请单则能够尽早办理，出现停电诉求则能够即刻复电，进而有效增强客户满意度。

2.4 服务协同化,增强客户满意度

将对客户的服务职能突出化处理，明确诸部门间工作界面，例如营销部、配电工区与运维部等，开展专业整合，例如客户服务中心、营销以及农电等，对业务流程、各项标准予以重新修订，并将责任明确到人。按照客户服务的具体职责与工作内容，对营销信息系统进行变更业务、设置权限予以定义角色等，促使服务更加全面与专业。

3 构建电费业务集约处理平台,将电费资金效益充分发挥

公司在处理电费账务业务时，需尽快实现自动化抄表、智能化核算、多元化发行、电子化收费以及集约化账务等，扎实电费基础管理，提升电费业务管理水平，圆满完成电费回收任务。保证应收尽收与快收，将电费资金效益充分发挥出来。

3.1 强化电费回收的运营管理

对缴费渠道的运行与管理工作需深入开展，以促使第三方评价缴费渠道工作逐渐常态化，扩展新型缴费方式，便于客户缴费。对于大用户电费集中对外发行工作可试点开展，例如电子邮件、短信以及传真等，与客户快速开展用电信息交互，以及时回收电费。

3.2 强化处理电费集中业务的能力

集中处理电费实收业务并予以持续推进，对于所有电费资金一级账户处理与实收业务流程化管理予以有步骤地实现，提升电费归集速度，增加使用效益。集中处理本地费预付费控表用户的各项业务，包括抄表、收费以及核算等，以提升工作质量与效率。

3.3 对用户电费缴纳方式予以全面拓展

对于自助缴费方式可大力推广，例如充值卡与支付卡等，对于第三方金融机构的代扣与代收业务可也着力发展，对于大中城市可建设“十分钟缴费”，对于农村电费则可“村村设点”。对服务质量监督工作予以持续强化，对于服务中存在的问题需及时查找并仔细分析，对工作制度予以完善，促使服务标准更加细化，可调查客户满意度，以及时调整服务。此外，还需强化对供电服务风险的防范，对供电服务应急机制予以健全。

4 用心服务,实施分类服务与差异化服务

4.1 分类服务

一方面，不同用户群体间存在差异化需求，即“好用电，用好电”。前者主要针对重要客户与大客户，使其在享受报装服务时具有便捷性，而对于广大普通用户则保证缴费与故障报修服务的快捷性；后者则主要确保大客户与重要客户供电的可靠性与安全性，同时缩短广大普通用户的停电时间。另一方面，需将“你用电，我用心”落到实处。提升服务品质，对客户信息、需求以及服务内容、流程。标准予以明确，提升响应新用户报装需求的响应速度与处理故障报修的速度。实施“五心换三心”，使普通用户舒心，大客户与重要客户放心，困难群体暖心。

4.2 差异化服务

主要针对重要客户与大客户。对于拥有较高电网安全意识、信誉度高以及用电量大的用户可实行“VIP”服务，具体如下:基于电网限电对其限电序位予以优先考虑，避免影响其生产；优先提供抢修与保电等服务，且均为24h服务；公司新业务与新政策可优先享受，同时亦可优先使用新产品与新技术；为其提供电源供电完善服务，对其设备运行状况予以实时监控，并协助开展定期试验与设备检修工作；跟踪用电业务，辅助分析经营情况与电力需求侧管理，实现节能降耗；免费举办讲座，宣传用电知识，亦可对反事故演习予以组织，使客户增强管理电气设备运行的水平；在开展电费对账单服务时保证其个性化，按时抄表，完成电费结算的次日将对账单发送给客户，可采用传真、短信、电子邮件以及信函等方式，并结合客户需求提供明细；在节假日或者客户重要日子发送短信、贺卡或赠送鲜花等，以保证服务的人性化。

5 结语

综上所述，在构建“大营销”体系时需综合考虑多个方面。首先需做好规划引导工作，其次在具体构建过程中将诸项措施落到实处，而后需开展电费缴纳拓展活动，最后需用心服务，以保证效益的最大化、人员的最精化以及服务的最优化，全面提升供电服务水平。

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