企业资源管理系统ERP 在汾矿集团设备修造厂管理中的应用

陈德秀

(汾西矿业集团 设备修造厂调度信息中心，山西 介休032000)

1 企业基本情况介绍

汾矿集团设备修造厂始建于20 世纪50 年代末期，前身为汾西矿务局机修厂，属于煤矿机械制造企业，主要为煤矿生产提供专业设备，主要产品包括掘进设备、运输提升设备、采煤设备、通风设备等。企业制造形式属离散型制造，表现在产品种类多、加工过程非连续，生产类型为多品种小批量，产品生产周期较长，产品设计、生产技术准备、材料采购、加工、装配、发运，整机生产过程一般为两个月以上，其中一些零部件生产作业周期长达半年。按工艺特点来看，主要有下料、锻造、铸造、机加工、铆焊、热处理等过程。

“十一五”末，该厂工业总产值由1 亿一跃攀升为4 亿(图1)，比“十五”末整整翻了两番，企业规模迅猛扩张和管理滞后的矛盾不断困扰着领导层。生产计划实施过程难以全面控制;生产和物料使用、采购、库存信息不能全面、及时、准确了解，生产计划实施中因物料短缺经常受影响同时，库存又在大幅度增加;产品制造成本难以正确反映和控制。企业积极寻求通过企业信息化实现管理现代化，改善上述问题。

图1 工业总产值

2 ERP 概述

ERP(Enterprise Resources Planning)翻译为“企业资源规划”，是一项企业管理系统工程，是管理理念和管理技术的创新，是科学管理思想与先进管理手段的完美结合，绝不是简单的计算机对人力资源的替代，可从以下方面改善管理。

1)协调企业各职能部门之间关系，全面提升企业整体管理水平。ERP 强调企业的整体协调，把财务、销售、生产、采购、质量、工程技术等各个子系统结合成一体化系统，在统一数据环境下工作，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，使企业整体合作的意识和作用加强，消除企业中的人为闭锁和屏障，整体提升企业管理水平。

2)使得对客户的供货承诺做得更好。根据产销变化，系统会随时更新对客户的可承诺量数据。销售人员可以在ERP 系统上随时得到客户需求可否按时满足;如不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少;不足的数量何时可以提供等信息，这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数。

3)能有效改善物料管理难题。ERP 的核心部分MRP(物料需求计划)解决了要制造什么产品，用什么零部件或原材料来制造这些产品，手中有什么零部件或原材料，还应当再准备什么零部件或原材料等，可以基本解决查不清库存的烦恼，既可保证供应、又能降低库存，进而提高储备资金周转速度，提高企业经济效益。

4)提高工作效率并降低成本。企业的管理流程会更加科学、合理、经济，信息共享的结果使工作人员不必把大量时间都花费在了解情况、数据统计、上报上，内部报表也基本可以省略了。工作内容减少了、工作效率自然提高了，可以更多地注意优化生产工艺、改善产品结构、提高产品质量。提高生产效率、提高产品质量的结果是降低生产成本和增加利润。

作为一种现代化的管理系统，现代企业资源计划管理系统ERP 不仅可以为整个企业带来大量资金的节约，而且可使企业的生产经营管理科学化、合理化，为企业带来大量的经济效益。最重要的是企业管理人员从ERP 系统中获得新的管理能力。把更多的精力转向搞好生产管理、工人教育和技术的发展。

系统通过先进的现代化管理思想和企业管理特点相结合的机能，将企业中的销售计划、采购计划和材料计划、生产计划、财务管理揉合在一起，形成一个统一的综合性的计划使企业的各个部门都围绕着一个共同的目标而奋斗，使企业能够在合理的成本下取得最大的经济效益。

ERP 系统为企业带来的种种有形和无形效益，给予一个企业在任何经济条件下和对手进行竞争的强大优势。可以说，煤机企业现存的管理问题都可以通过ERP 得到改善。

3 企业ERP 实施情况及一些体会

汾西矿业集团设备修造厂经整体规划、硬件设施准备、人员培训、流程设置、基础资料的收集、整理和编制代码、制定物料清单(BOM)、物料清点、资料录入等过程，完成了系统初始化并试运行，效果令人满意。通过优化生产、采购、物料管理流程，规范物料名称、计量单位，加强了生产控制力度，提高了工作效率，生产计划实施进度和物料使用、采购、库存信息都能按时反映，职工感受到了ERP 带来的愉悦。企业规模扩张之初产生的问题在不断地完善，给企业带来的经济效益已明显显现。

实施ERP 是一项艰苦细致的工作，实施过程是ERP 管理思想的贯彻过程和管理方式的实现过程。我们参考同行实施ERP 的经验教训，并结合企业的实际情况，认为要成功实施ERP 一定要抓住以下几个关键环节。

1)设置物料编码。物料编码是编制BOM 和MRP 的基础资料，也是日常操作查询和计算机运算的标识。物料编码既要基本描述基础资料的类别归属和主要特征，又要方便日常使用，还要留有足够的增容空间。很多企业由于增容空间预留不足，导致系统运行一段时间后，新增物料编码移位，致使日后的查询困难和甚至导致汇总失真。

2)保证BOM 准确和适用性。物料毛坯和工艺过程的选择一要标准、二要符合企业具体情况。工艺和非工艺损耗的制定要先进合理，可操作性强。要认真审核技术文件，防止BOM 中同物不同码的发生。

3)保证初期和日常录入数据的准确性。ERP 系统是由大量数据链构成的数据库系统，往往一个失准的数据，会影响一系列的相关数据的准确性，久而久之，会造成整个数据库无法正常使用甚至全部瘫痪的后果。所以初期数据来源和日常录入数据的准确性尤为重要。企业必须建立严格的录入审核制度，提高操作人员工作责任心和业务素质，及时发现和纠正失准数据。

4)合理制定生产和采购批量及库存量。为保证ERP 系统的可操作性，在基础资料的设置上要兼顾企业设备、工艺、工装条件，兼顾物料市场供需状况，方便物料采购和运输。制定合理的生产计划经济批量和采购批量以及库存量，保证正常生产不间断进行。

5)认真重组企业流程。对企业手工业务处理流程进行重新设计，使其适应ERP 系统的要求。保证企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。

6)找到适合本企业的软件和软件商。计划实施ERP 的企业要明确自己的生产类型对ERP 软件的具体要求，然后在符合要求的基础上挑选合适的供应商，需考虑软件商的规模、信誉、售后服务等因素。

7)重视培训。相关企业员工工作质量会直接影响ERP 的效果。所以在实施ERP 的同时，有计划、有步骤地对所有职工进行培训，定期、不定期地对相关人员进行业务培训，提高他们的素质，使全体管理人员深刻理解实施ERP 对企业信息化建设的现实和长远意义，了解ERP 系统的原理、结构和使用方法，加深对ERP 的理解，是保证顺利实现ERP 战略的重要因素。其中对中高层管理者的培训是重点，使其转变观念，增强使用ERP 的自觉性，适应信息化进程对中高层管理者的要求。

8)必须得到一把手的大力支持。实施ERP 意味着企业管理思想的根本性转变，会给企业带来全面深入的变革，触动多方利益，势必会遭许多阻力。一把手不但要亲自过问，还需责成一名熟悉企业生产经营过程又具备较高的企业管理理论知识和实践经验、同时对信息化管理和计算机应用具备一定基础知识的高管具体负责，全面领导ERP 的整体规划、实施和运行过程，协调实施、运行过程中出现的各种问题。这往往是企业实施ERP 成败的关键。此外需配备网管，确保网络和ERP 系统的正常工作。普通操作人员要保持相对稳定，保证日常操作的连续性。

9)考核。操作ERP 相关人员的工作质量要纳入绩效考核范围，以此保证ERP 有效运行。

4 建议

4.1 总体设计，分步实施，不走弯路

很多企业已先后使用了版本不同、功能不一的小型管理软件，如财务管理软件、物资管理软件等。这些不同版本的管理软件“各自为政”，功能单一、软件之间不能对接、功能不能互相兼容，存在一系列“信息孤岛”。当企业深化信息化建设时，只好将原来功能单一、落后的小管理软件予以淘汰，重新选择功能全面、系统的ERP 管理软件。无疑造成了人力、物力的浪费，所以为了避免走弯路，建议企业在规划信息化建设时，要遵循总体设计、分步实施的原则。

4.2 苦练内功

实施ERP 要做大量艰苦细致的工作，用好ERP 更非易事，还需花大气力练好内功，用产品创新、技术创新和管理创新，带动企业发展。人的管理观念问题是最大的障碍，切忌传统管理方式和ERP 系统同时运行!搞“双轨制”，相关人员不但要承担重复劳动，还可能因工作量大顾此失彼，影响使用效果，产生逆反心理。

只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP 的实施和应用当成急迫的管理需求，企业的管理水平一定能得到逐步提高，也就会在激烈的竞争中立于不败之地。