论必胜客中国餐厅现场服务管理

江俐蓉

（浙江经贸职业技术学院人文旅游系，浙江 杭州310018）

必胜客作为全球比萨专卖连锁企业，目前已遍布世界各地80 多个国家，每天接待超过400 万位的顾客。 必胜客从1990 年在北京开出中国第一家餐厅以来，到目前为止， 必胜客已经在中国100 多个城市开出500 多家连锁餐厅。 据业内人士测算，必胜客中国市场的营业额超过50 亿元。

必胜客餐厅的食品质量和服务质量一直同时受到用餐顾客的关注。 用餐顾客在追求食品品质的同时，也非常关注现场的服务质量。 针对用餐的必胜客中国(杭州)餐厅十家以上，从2002 年——2013 年，用餐频次约为100 次左右，据笔者不完全调查，现场服务质量在11 年之间未能提升，反而有所下降：

一、服务标准流程的改变，引起服务员工点餐送餐时出错率增加。

1.以比萨的上餐速度为例。 必胜客餐厅在若干年前要求服务员在顾客点餐时，要报上比萨的送餐时长为17分钟。 现在顾客在餐厅点餐时，服务员工不再有明确的向顾客报告送餐时长的规定，所以容易造成送餐时间不明确， 一份比萨的送餐时长是17 分钟还是27 分钟没有限定，延误因此显得平常。

2.以服务员工提供的点餐流程为例。以前顾客点单，员工书面记录，记录结束跟顾客核对点单内容，然后根据书面记录入单。 现在，必胜客餐厅要求员工在顾客点餐时仅凭记忆，记住顾客的点餐内容。 顾客点餐，服务员工仅凭记忆，口头跟顾客确认一遍，不再有书面记录。 这对员工的记忆力是个挑战，顾客数量多，点餐内容复杂时，员工仅凭脑子的记忆力会显得力不从心，服务流程标准变成一种智力游戏，挑战员工的记忆力，员工在繁忙时段压力大时容易增加出错率。 比如某新员工，在某次点单时，顾客点单的4 个食品内容，他就在15 分钟内来回跟顾客确认核对了三遍， 严重降低了服务效率，也降低了顾客对必胜客餐厅现场服务的满意度。所以，服务标准流程的设计是从餐厅的便利角度出发， 还是为顾客的便利出发，会造成不同的结果。

二、环境尤其是洗手间的整洁度下降。

以餐厅洗手间为例，为节省人力成本，餐厅的洗手间一般不设立专职保洁员， 而要求员工在用完洗手间后必须进行打扫清洁。这样的管理漏洞显而易见，以员工的生理现象代替固定的清洁时段， 必然会造成清洁管理上的混乱和无序。 如果顾客用餐人数多，用餐高峰时段，洗手间的清洁工作就会无人管理，造成脏乱差的结果。从中国国民收入和支出比可以看出，在11 年以来，必胜客餐厅用餐人数的大幅增长导致势必要求餐厅洗手间的打扫频率增加。餐厅洗手间的清洁管理是餐厅服务的重要环节，忽视这一环节，必然会影响顾客对必胜客餐厅的好评。

三、 特殊地段繁忙时段或者节假日顾客等候用餐时间过长造成冲突。

由于有些必胜客餐厅地点在繁华商场内， 繁忙时段服务员工数量明显不足。在中国大陆的节假日同样如此，一个员工有时要服务顾客达二十人以上， 导致顾客等候用餐时间明显延长， 甚至现场有顾客因为等候点餐或者等候送餐超过半个小时以上。 个别员工服务顾客时达不到基本服务规范标准员工在送餐时出现遗忘， 顾客等候时长二十分钟以后询问该员工， 员工一脸不耐烦地冷漠走开，没有循例道歉；繁忙时段顾客多次招呼服务员工点餐， 没有任何一位员工回应； 顾客要求服务员工送温水时，要确认三次以上，等等。

上述问题的出现， 和必胜客在中国大陆的经营策略有关。由于必胜客餐厅目标消费群体定位趋向平民化，必胜客餐厅的快速扩张， 管理相对滞后， 导致出现上述问题。必胜客餐厅现场服务要维持较高水准，还需要管理层及时跟进，提出相应对策。

一、必胜客需要根据目标消费群的定位提供“让顾客用餐愉悦”的产品和服务流程。

必胜客刚进入中国大陆市场时， 其定位还是高收入人群，普通家庭大概一个月进一次必胜客，作为奢侈消费；时至今日，必胜客目标消费人群定位为普通收入人群，其良好的食物品质和优惠的价格，吸引了大量工薪阶层消费者。 例如必胜客餐厅周一到周五的工作午餐，最低价有29 元，顾客可选择一主食、一沙拉和一杯饮料。这样的优惠套餐，性价比方面都很适合工薪收入的消费者。

必胜客餐厅的经营理念强调给顾客带来愉悦的用餐体验。 根据消费者感知过程：

������� �������� ������������������������������������!��"��#���$%�&’���()��*�+,��

顾客进入必胜客餐厅的感知过程：

?

可见让顾客在必胜客餐厅的用餐达到愉悦的效果，需要多方面因素的综合作用，最终达成顾客的满意度。

服务水准可视作分子值，商品价格视作分母值。如果服务水准增加一分的同时，商品价格能减少一分，这样消费者的用餐愉悦程度就可以有很大的提升。所以在必胜客餐厅不断推出食品优惠促销的同时，服务必然需要维持在一定的水准，否则，必胜客这一让顾客愉悦用餐的理念将难以实现。

二、门店的快速扩张需要相关配套服务跟上。

据资料显示， 至2013 年， 必胜客入华时间已达23年，早在1990 年，必胜客在北京东直门开设第一家中国分店。 但是在此后的20 年时间里，必胜客的扩张速度并不快，年平均新增门店仅25 家左右，其中前100 家餐厅的开设用了近13 年时间。 2011 年必胜客在中国开设新餐厅115 家，入驻城市139 个，餐厅总量达到625 家。 必胜客所属的百胜公司还计划在中国新开600 家必胜客门店，令店铺总数达到约5100 家。如此迅速的规模扩张，给必胜客的管理带来了一定的难度。 必胜客要实现食品品质规范管理，同时也必须追求餐厅现场服务的规范管理，保证其食物品质和服务品质都保持水准。 但门店的迅速扩张直接带来各项成本上升，人力成本随之上升，公司管理层的各项制度有待与最新的市场状况即时契合。 诸多因素集中一起， 最直接受影响的就是必胜客餐厅的现场服务管理面临风险。

必胜客餐厅门店目前的快速扩张也导致问题迭出，其典型表现是员工的培训跟不上，培训时间，培训人员都严重缺乏。 业内已有相关的前车之鉴， 麦当劳公司即为一例。 2002 年，麦当劳在全球开出2000 家新店，以每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录， 结果在当年第四季度却出现了上市以后的首次亏损。 当今速食行业竞争激烈，顾客对餐厅现场服务期待值较高，所以良好的服务培训是必胜客留住顾客的关键手段之一。

三、用薪酬激励提高服务员工的工作积极性。

员工薪酬待遇低，表现在两个方面（截止2012 年底）：

1.兼职员工时薪低。 由于必胜客50%的餐厅服务生为兼职员工，很长时间以来必胜客给予的时薪为10 元一小时。 这个收入待遇在目前杭州快餐速食服务业的平均薪酬中没有优势， 导致公司招聘服务员工的时候在数量和质量上都难以得到充足保证。

2.假期加班薪酬不合理。 例如2012 年国庆大假，国务院规定放假时间为10 月1 日-10 月8 日，但必胜客公司只给予员工10 月1 日-10 月3 日共计3 天的加班薪酬，10 月4 日-10 月8 日同样的工作强度，必胜客公司只发放平常工作日薪酬。同理还有公历2 月14 日和农历七夕的“情人节”，是约定俗成的节假日消费，在餐厅等候用餐的顾客大排长队， 一个服务员工要服务的顾客数达到20 人以上，但如此高强度的工作中服务员工却没有加班费，只能得到普通工作日酬薪。

员工薪酬低，导致员工的积极性低，给顾客服务的主动性自觉性就会降低。 在态度方面热情度不高， 在专业方面服务水准容易出差错。 而管理人员在进行绩效考核时，因为没有公司的薪酬待遇政策支持，难有说服力。

必胜客的管理理念中提到，“每一位必胜客的员工都要给顾客带来在用餐的愉悦经历； 并努力奉献所能提供的最好比萨；任何时间任何地点人们需要点餐时，必胜客的员工都将及时准确的提供美味比萨”（以上信息来自必胜客中国官网http://www.pizzahut.com.cn/#! handler/home.ashx?&tagid=&proid=”）。 必胜客要求员工要为顾客奉献，要及时准确地服务。 但是必胜客必须明白， 一位员工如果没有良好的工作情绪， 是不能充分完成上述任务的。如果必胜客公司不能为员工提供良好的工作环境，那么员工将很难有积极工作的心态。 作为大品牌， 必胜客需要明白，爱护员工，也就是爱护自身品牌。