企业绩效管理问题诊断与应对策略

高晓丽

一、企业绩效管理中存在的突出问题

（一）考核标准设计不科学

员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和岗位责任的基础上设定的，考核标准的设定应当具有针对性。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，评价标准过于简单笼统，缺乏科学性，即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。

（二）考核机制不完善

一是忽视部门经理在员工考核中的重要作用。相对来说，部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的岗位职责和实际工作表现，只能凭印象打分，因此所给出的评价是盲目的。二是评价结果不与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。三是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，考评工作存在偏差。

（三）缺乏良好的沟通反馈机制

很多时候企业管理者并不能与员工实现有效沟通，员工不了解企业的愿景和目标，也不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者不能及时了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的问题给出自己解释的机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，制定改进计划。所有这些沟通上的不足，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。

二、强化企业绩效管理的应对策略

（一）以平衡计分卡为工具，建立有效的目标体系框架

罗伯特等人发明的“平衡计分卡”提出，为达成企业的愿景与战略，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定、数据的搜集与分析也与这四个方面相关：财务状况、顾客满意度、内部运营、学习与成长。在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“目标体系框架”，让部门及员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更积极的态度去面对绩效管理。

（二）设立适当的目标指标数，实现有效的企业战略目标分解

根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，采集生产经营管理各环节中的各类指标，明确这些指标的定义公式、权重、考核周期、数据来源，关键指标至少应包括企业订货、收款、销售收入、产量、利税目标值等。将企业年度关键绩效指标和重点工作任务再按照部门职责进行关联因素分析，形成各部门年度关键绩效指标和重点工作任务，部门再根据其内部的各岗位职责分工进行分解和管理，形成岗位工作重点。然后根据实际设立适当的目标值，平时要关注指标的波动，必要时进行目标适时调整。

（三）加强绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系

每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。 绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据自身实际采取适当做法。可以通过分析本企业的战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效管理体系的基本点和出发点，把“战略——竞争要素——绩效管理”有机结合起来，才能达到事半功倍的效果。

（四）将绩效管理与员工发展挂钩，实现有效的评价应用机制

绩效管理的结果不仅要应用于对被考核者的激励，还应系统地应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面。考核评价的公平合理是至关重要的，要将部门的月度绩效考核结果与部门领导的薪酬与年终业绩评估挂钩，将员工个人的绩效与部门和公司整体绩效连接在一起，通过月度薪酬或年终奖金来实现。 （作者单位：陕西工程勘察研究院）