肉类产业催生大企业—泰森食品公司发展研究

文│汤继贵

泰森的发展历史证明，在肉鸡行业快速发展阶段，借助资本市场力量能够实现跨越式发展，并为投资者带来可观的回报。

泰森食品公司成立于1935年，总部在美国阿肯色州，该公司是世界上最大的鸡肉、牛肉和猪肉加工商之一（鸡肉、牛肉位列全球第一），在美国和世界各地拥有400多个办公地点，雇员超过10万人，产品销售至世界上80多个多家和地区，2012年营业额达到330亿美元，为《财富》世界500强企业。

肉类产业可以催生大企业

肉类是人们动物蛋白的主要来源，是人们生活的必需品，肉类产业规模足够大，该行业内的企业可以有足够的成长空间，因而肉类产业可以成就大规模的企业。同时，肉类行业属于一个超长持久行业，在相当长的一个时期内，该行业几乎没有被替代的可能性。该行业具有的超长久性和超低风险性以及超大规模的顾客群体，具有其他行业所不能比拟的优势。这是泰森食品能发展成为巨头的产业基础。

北美地区的肉类消费变化趋势

美国在20世纪70年代到90年代间肉品人均消费量的变化很小，幅度增长很小（折算成无骨肉，1972年为76.2千克，1992年为79.4千克）。虽然肉品总需求变化不大，但美国人对肉品的选择却发生了很大变化，很大一部分红肉的需求转向了家禽，这也影响了肉品和家禽业的变化。

◎图1 近年美国肉类消费变化

肉鸡产业开始阶段主要生产整鸡，20世纪60年代后期，分割鸡比重逐步增大。分割鸡为消费者提供了方便，加工者也因产品附加值提高而获得了更多的利润。此后不久，家禽屠宰厂开始提供更深加工的产品，例如包装鸡肉、火鸡胸肉片、鸡肉热狗、火鸡腊肠等。

20世界60年代开始，大型家禽屠宰场纷纷采用集约化的生产系统，大幅度提高了产量，有效降低了成本。每千克精选牛肉和仔鸡肉的价格比在1963年为2∶1，1972年上升到5.8∶1，1987年这个比值达到6.6∶1的高峰。家禽业在市场方面的这些创新以及集约化生产系统的采用，为消费者提供了廉价的、方便的肉品。

食用过多的红肉等饱和脂肪含量高的食品对健康有负面影响的宣传引起了消费者的担心。由于健康需求和成本优势两方面的原因使得鸡肉对红肉出现明显的替代效应（见图1）。由此，1972—1992年，禽肉的人均消费量上升了70%，而红肉的人均消费量则下降了15%，鸡肉在肉类消费的比重上升至第一位，这极大地促进了肉鸡产业的发展。

红肉的情况则完全不同。由于单位产品生产成本高，再加上又没有什么新的、更方便的产品，美国红肉消费的增长一直出于萧条状态。受冲击最大的是牛肉，人均零售量从1972年的38.6千克降至1992年的30千克，此后在90年代一直维持这个水平。而猪肉消费则几乎没有变化，1971—1995年都保持在每人23.6千克的水平。

鸡肉消费的大幅增长带动了肉鸡产业的大发展，这种产业变化趋势对于行业内的肉鸡企业的成长发展是至关重要的，泰森肉鸡业务正是在这种产业变化趋势下发展起来的。

从肉鸡配送业务到肉鸡产业链

1935年：泰森公司创始人John W.Tyson在美国阿肯色州成立小运输公司，开始肉鸡配送业务（也配送水果、干草等）；

1936年：购买雏鸡孵化场，开始饲料生产和加工贸易；

1943年：建立畜牧养殖场；

1945年：购买Red Christy Chickens公司；

1947年：泰森养殖场与孵化场合并；与赫尔曼共同成立销售与运输联盟；

1957年：建立鸡肉制品加工厂；

1961年：生产成本连续9个月超过肉鸡价格，是效益比较差的一年；开始发展专业化养殖；进入鸡蛋贸易领域（鸡蛋业务后来出售给嘉吉）；

1963年：泰森发行股票，上市；

1966年：收购阿肯色Rogers地区的Garrett鸡肉公司；

1968年：开始鸡肉零售业务，零售店：鸡肉小屋（Chicken Huts）；

1970年：育肥鸡销售额达到7200万，首次进入财富100强；

1983年：收购谷物玉米加工商Mexican Original公司，成为全美玉米加工领域的领先者。

泰森前总裁唐·泰森认为，如果拥有整个鸡肉生产过程——从养鸡到进入零售柜台——就能降低生产成本、提高生产效率，从而提高利润率。唐·泰森预见到美国人对方便食品的兴趣会不断增长，便与麦当劳公司合作，开发快餐鸡块，并且通过在超市销售自有品牌的去骨鸡胸和蘸有面包屑的鸡肉饼，从而使大批妇女得以摆脱家务，加入劳动大军。这些产品帮助泰森从众多竞争者中脱颖而出。至此，泰森在肉鸡业务建立起完整的产业链条（见图2）。

泰森通过收购，加强巩固了鸡肉领域的统治：

1982年，Chicken Huts成为全美50个州的惟一全国性品牌；

1986年：成为美国最大鸡肉公司；

◎图2 泰森肉鸡业务的完整产业链

1989年：收购全美第三大肉鸡公司Holly Farms，占全美25%鸡肉市场；

1995年：收购嘉吉畜禽事业部；

1998年：控股竞争对手Hudson食品公司，巩固了世界最大鸡肉加工商地位。

迈克尔波特的五力模型阐述了产业的竞争结构和盈利决定力量，任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。泰森的收购扩张使肉鸡行业的集中度大大提高，CR6超过60%，有效改变了肉鸡产业的结构。

泰森通过并购，控制白羽肉鸡的源头——育种

1916年：旗下的Cobb建立纯种鸡场；

1974年：泰森收购了Vantress育种品系，Upjohn收购科宝（Cobb）；

1986年：泰森、Upjohn和科宝合资成立Cobb-Vantress；

1994年：泰森收购了Upjohn持有的科宝公司的全部股权；

2000年：Cobb-Vantress收购艾维因农场和艾维因育种线；

2008年：科宝收购海波罗。

科宝在全球肉鸡育种市场占据38%的份额。至此，泰森将肉鸡产业链条延伸到最前端—育种，构筑了最完整的肉鸡产业链。从养殖肉类产业的发展来看，肉鸡产业的一体化程度最高。

泰森从鸡肉业务链跨界进猪肉业务

1977年：收购北卡莱罗纳的猪肉加工生产企业；

1979年：成为全美最大的阉猪供应商。

由此，泰森在猪肉领域建立起部分产业链，见图3

图3 泰森猪肉领域建立的部分产业链

泰森通过收购跨界进入牛肉业务

1995年：收购嘉吉育肥牛业务、Mccarty农场，进入畜牧领域；

2001年：斥资46亿美元现金和股票并购规模比自己大一倍的猪牛肉加工企业IBP，成为最大的红肉（牛肉、猪肉）加工商；

2002年：泰森接管IBP 15亿美元国际业务。

由此，泰森在牛肉业务建立起完整的产业链，见图4。

从鸡肉跨界经营猪肉和牛肉并不是容易的事情。泰森前总裁唐·泰森在上世纪90年代初期曾试图把公司的鸡肉加工方面的专长应用到牛肉、猪肉和海产品加工上，以此来维持泰森的增长速度。但是，这个在理论上完全可行的想法付诸实践后，结果却是灾难性的。只要在规定的时间里给鸡喂上数量精确的饲料，肉鸡的个头和重量就能达到基本一致的水平，而养牛和喂猪就不是这么回事了。加工牛肉或猪肉的机器的制造难度要远远大于加工鸡肉的机器—因而销售经过加工的牛肉和猪肉制品的成本也高得多。唐·泰森将跨界经营归为失败的战略。

◎图4 泰森牛肉业务产业链

他的儿子约翰·泰森把公司重新定位为多元化肉类生产企业，认为自己能在他富有传奇色彩的父亲没有做成的事情上取得成功就是因为“规模”二字，拥有足够的规模就可以有效地为客户服务。

跨界经营使得泰森成为全球最大的牛皮（盐/蓝湿皮）和猪皮生产商。

泰森通过并购，进入海洋食品、调味品和速冻品业务

1992年：收购阿拉斯加渔业公司、Louis Kemp海洋食品公司；

1995年：收购芝加哥Culinary食品公司，具备从法式烤肉到海鲜食品的700多种产品加工能力；

1997年：收购加州Mallard食品公司，全美第三大速冻意大利面和调味品生产商；

1999年：将海产品转给两家专业海产品公司。

通过不断的并购（仅在1966至1968年间，泰森就进行了19次兼并），泰森整合了美国的鸡肉、猪肉、牛肉等产品市场（表1）。美国肉类行业经过30多年的格局演变，几家肉类巨头已经基本控制了肉类市场，形成了稳态的产业竞争格局。

表1 泰森食品公司规模

泰森资本

从发达国家的经验看，肉鸡产业是可以有十倍股的。泰森的发展历史证明，在肉鸡行业快速发展阶段借助资本市场力量能够实现跨越式发展，并为投资者带来可观的回报。

用一个公式描述泰森为：

泰森食品公司=资本+肉类产业链（鸡肉、牛肉、猪肉 ）+其他

附：泰森在中国的发展

2001年：在上海成立办事处，在山东诸城建立鸡肉加工厂（山东泰森大龙食品）；

2005年：高价控股福建圣农未果；

2005年：在江苏建立孵化养殖加工生产线；

2008年：与江苏京海禽业合作，在海门建立肉鸡加工厂；

2009年：与新昌集团合资投资5.25亿建厂；同年宣布总投资38.4亿人民币，在8年内完成；

2011年：全资收购山东泰森新昌；

2012年：江苏泰森成立。