医院成本管理存在的问题及对策浅析

李媛

摘要：新医改政策的出台，对医院管理提出了新的要求和挑战。作为市场经济中独立核算的主体，医院在肩负公益性使命的前提下，应借鉴和采用现代先进财务管理理论和财务管理方法进行日常经营活动管理，进而提升经济效益，增强自身的核心竞争力。作为财务管理中最重要的一部分，成本管理必须引起各方重视。本文阐述了医院成本管理的意义，剖析了其成本管理现状，并提出改进措施。

关键词：医院 成本管理 控制

医院成本管理是指医院在提供医疗服务过程中，将耗费的人力、物力和财力等资源，通过货币形式表现后，按一定方法或口径进行的归集核算。在过去相当长的一段时间里，医院作为非营利性主体，成本管理理念并未引起足够的重视。如今，随着办医格局的多元化，各类特色主体医院之间的竞争愈加激烈。一方面，患者追求“更高端的诊疗技术、更人性化的服务和更低的医疗价格”，另一方面，医院会计核算也迫切需要通过全成本核算模式，让管理决策层清楚地了解开展医疗活动中所需的财力保障，更直观地考虑如何在降低医疗成本的同时，大幅提高医院的经济效益和社会效益。

一、成本管理对于提升医院财务管理水平的重要性

一般来说，财务管理的短期目标是追求利润，长期目标是使企业价值最大化。2012年药品零差价政策的全面实施，不仅改变了原先的利润结构，更进一步压缩了医院的利润空间。在此情况下，通过强化成本管理提升医院利润，已然成为医院生存和发展的“柔性”措施。成熟的成本管理体系不能只局限于成本的实时控制，更应该兼顾内外财务环境的变化，既重视内部财务数据的搜集比较，又充分分析外部环境变化对未来成本行为的影响，如金融机构的存贷款利率变动影响、新的相关政策出台影响、同一地区竞争者的相关行为影响等。既能根据历史成本数据分解各类成本动因，又能为下一个比较期做出成本预测。更重要的是，良好的成本管理体系既能提升整个医院财务管理水平，又有利于低成本战略的实施及战略目标管理的实现。所以，全面开展成本管理是医院顺利发展的强力保障。

二、医院成本管理存在的问题

由于医院的成本管理一直沿用事业单位会计制度，与政策法规极其健全的企业成本管理制度存在一定差距。从现实情况来看，各家医院存在的问题具有一定共性，主要表现为以下几点：

（一）管理层成本管理意识薄弱

要在全院推广成本管理理念，首先管理层要树立成本意识。通常，医院的管理层成员中，多数是由从事临床业务的医生出身，受传统核算体系的长期影响，其新型成本管理理念淡薄。管理层不打破“重收入轻结余”的观念，整个医院就无法系统地形成全员成本意识。

（二）人力资源配置倾斜性严重

从人员构成占用固定资产的比例来看，医院的医疗服务属于劳务密集型产业。为了追求医院的等级和社会效应，管理层挑选医疗人员时都偏好“高学历、高职称”人才，引入大量的“双高”人才，必然会提高社会效应，但同时也意味着付出更高的人力成本。与医疗人员的配置刚好相反，后勤各岗位的人员，平均文化程度低、专业知识欠缺。这直接导致后勤工作效率不高，不能有效地为临床一线提供相应“配套”地服务。再者，人事财务设备等专科人员，其本身缺乏一定的医疗知识，在日常成本管理上容易造成“理论与实际”脱节的现象。虽然低学历、低职称的后勤人员能降低人力资源成本总支出，但是后勤工作没有“质”的飞跃，会影响整个医院的经济发展。

（三）各类费用分摊基数确定随意性大

纵观事业单位会计准则和会计政策，对各类成本如何归集到科室成本中，只做了指导性建议，并未做出统一规定。各家医院按自各的现状选定分摊基数并确定各自的分配比例，由于对部分费用的划分范围存在分歧，因此核算出的成本结果相差较大，不具备同行业间比较平均成本的现实意义。

目前来看，各利润中心普遍以各部门业务收入、职工人数等作为基数分摊至各收益中心，并未考虑科室使用面积、实际占用床位数、就诊人次等重要的成本分摊依据。由于分摊基数不系统，由此取得的成本核算结果，难以真实反映实际存在的成本，也影响各科室之间横向比较。

（四）现行成本核算体系滞后

2012年初新医院会计制度的全面实施，将“固定资产折旧”首次引入医院会计制度，这标志着医院会计核算从传统的科室成本核算逐渐向医疗全成本核算推进。但是，至今为止，很多医院还是只停留在变动成本的核算，如各类有形耗材、药品、各类运行费用等，而忽视了日常医疗活动中仪器设备、房屋等固定资产折旧的核算，更未加强无形资产管理核算。这些按会计准则应计入成本的费用项目未被计入成本。相比全成本核算体系的完整性，这种不完全成本核算因缺少重要的成本内容而失真，以此得出的核算结果，其价值仅能用作医院内部管理绩效分配，不能引导管理层做出正确的经营决策。

从理论上来说，完整的成本管理体系包括成本预测、成本核算、成本控制、成本分析这四个方面。而出于不同的分析目的，成本还可以被分成不同种类，并单独进行成本动因分析。例如，出于因素分析，可以将成本分成固定成本和变动成本，出于成本控制分析，可将成本分成可控成本和不可控成本，等等。但是，纵观现行医院成本核算体系，其现状不免让人堪忧，成本核算手段仍旧以传统手工方式为主，对于成本动因分析仅停留于事后控制阶段，不仅未能在事前、事中对成本进行控制，更未有效分析预算成本与实际成本之间产生差距的原因。

三、成本管理问题的解决措施

（一）树立全员成本意识

要在全院职工中树立成本管理意识，增强员工对医院成本管理制度和医院文化的认同感。按科室划分责任成本中心，以科室负责人为主要切入点，分层分片区宣传成本核算理念，逐渐将关注重点从核算收入转变至本科室的收支节余。

（二）合理利用人力资源

在各个医疗科室人力资源的合理配置上，应做到：第一，各科室人员配置讲究“梯形模式”，原则是“扩大基本层，控制骨干层，严把核心层”。第二，通过有效的成本分析，对于收益较差的科室，进行人力资源及业务重组，寻求最佳发展方案，实现业务和人力资源的完美整合。对于后勤人员的管理，领导层转变传统“重临床，轻后勤”的观念，强化后勤人才意识。新的经营模式下，后勤管理人员逐渐成为集“管理型、知识型”为一体的复合型人才，同时后勤人员要多下临床沟通学习，将专业知识与临床医疗实际环境相结合，开创具有医疗特色的工作模式。另外，医院管理层也要树立培养新型后勤人才意识，充分认识到培养后勤人员的紧迫性、必要性。

（三）选取合理的分摊方法并顺利开展全成本核算体系

按照全成本核算方式，在进行成本分配时，分摊基数的选择必须遵循一定原则。对于直接费用，遵循“谁受益，谁承担”的原则。对于间接费用，按照成本项目不同，选择不同的分摊方法。对于像供应室这类医疗辅助科室，建议设立内部转移价格，可以参照市场价或内部价进行各类物资收发结算，防止各科室之间关于转移物资产生责任的转嫁，也可以更合理公平地考核各科室的成本控制。对于行政管理部门支出，主要通过预算控制。总的来说，分摊方法不同，对核算结果影响非常大。但是，不管采用哪种分摊方法，都不可能做到十分精确。所以，前期在选择成本分摊方法时，结合医院实际发展理念，尽量让所有科室都参与讨论，后期做好解释工作。

确定成本核算内容和方法后，还要研究确定成本分摊的程序，成本分摊级次先后不同，对分摊结果影响也非常大。尽量探索出一套既能有效控制医疗费用，又能保证医疗服务的公平和效率的理想模式。基于全成本核算模式的建立及有效运行，进而实施战略定位分析，通过成本领先、服务差异化来帮助医院在市场上对抗竞争者，最终取得竞争优势。

（四）保障信息化建设

信息化建设在成本数据采集过程中，能确保数据传输及时性、可靠性和准确性，进而提高成本管理效率。在全院要有层次地建立医疗数据网络平台，或成立“医生工作站”及“护士工作站”，以提高日常工作效率，并提高对每笔成本费用发生的快速反应能力。

总之，成本管理是医院财务管理中最重要的环节，其贯穿医疗活动的始终，是一项长期复杂的系统工程，只有各级领导高度重视，各部门密切配合，核算人员不断学习新知识，全体员工积极参与，才能不断提高成本管理水平，同时实现经济价值和社会价值最大化。

参考文献：

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[2]张春岚.医院财务管理创新研究[J].中国商界，2010

[3]许华.管理会计在医院财务管理中的应用浅析[J].财会研究，2008endprint