影响中小企业ERP实施的关键因素

司亦超

摘要：ERP是建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息。中小企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，通过信息技术改变管理流程，提高竞争优势以增强竞争力与发展能力。中国ERP经过十几年的发展，中小企业ERP实施仍存在阻力大，困难重重的现状。本文通过对ERP实施过程中的软件的选型、项目团队的组建、ERP实施过程中的管理基础和数据基础关键因素进行分析并同时提出相应的对策。

关键词：ERP软件 实施 中小企业 项目

Enterprise Resource Planning 简称 ERP，即企业资源计划系统。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或者提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。

一、中小企业实施ERP的必要性

中小企业（Small and Medium Enterprises），又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，以定量的方式规定各行业划型标准。中小企业特别是量大面广的小微企业已经成为国民经济的重要支柱。数据表明：截至2013年底，全国各类企业中，小微企业约1170万户，占到企业总数的76.57%。若将4436万户个体工商户视作微型企业纳入统计，则小微企业在工商登记注册企业中所占的比重就达到了94.15%。中小企业的ERP管理软件实施仍在进行中而且也有必要得到进一步优化。

二、中小企业实施ERP的关键因素

（一）ERP软件选型

对自身行业认识清醒、需求明晰、目标明确、调研充分、合理选择ERP软件是影响中小企业ERP实施的一个关键因素。企业在决定实施ERP之后，前期过程中的最后一步是软件选型。企业实施ERP软件选型很重要，中小企业通常面临的竞争环境复杂，为此都有相对灵活的应对机制和模式，不崇拜大而全的产品，只有选择适合自己的才是最好的。

首先做好需求分析，一个拟实施ERP的中小企业是否真的了解自己需要什么样的软件。通过需求分析，公司实施ERP软件后效率会提升多少，组织流程优化完善程度，目前存在的主要问题能如何解决，ERP软件采购综合成本如何更经济，为ERP系统的选型提供依据。有些中小企业自上而下的认为一定要上ERP软件来优化流程、提高效率，但是企业以前没有过软件实施的经验听过ERP软件厂商的介绍后，全面预算+库存管理+供应链管理+财务模块一股脑的都要上。由于对软件的选择没有方向上的重点，对ERP软件需要解决的问题没有深入的需求分析，以ERP软件厂商的销售好坏做为购买软件的重要参考依据，最终结果ERP实施后又决定暂缓部署。中小企业所处行业不同并非实施ERP软件都是企业最好的选择，有些行业的中小企业采用协同管理平台+行业管理软件（项目管理软件）+财务核算软件往往能够发挥最大的效率，选择ERP软件当成行业的业务系统使用往往事倍功半、劳民伤财，最终企业所付出的的代价往往也是比较沉重的。

（二）项目团队的组建

适时组建强有力的项目团队也是影响中小企业ERP实施的一个关键因素。

1、领头人

公司领导一把手。ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。在ERP厂商正式调研开始后，这种冲击开始显现。操作层面的用户频频抱怨不如以前的流程简单、系统不方便，关键点设置不灵活；部分初级管理层开始观望，自己的职责缩水产生不安全的感觉或者增大了本部门的工作量，导致本部门员工的怨声载道。在员工开始不理解、中层开始观望的时候，公司领导的坚持、信心和决心一定是ERP成功实施的关键。公司领导对项目的支持不能仅仅停留在表态、提意见、批评的口头阶段，而是真正深入到项目当中去了解、去认识，从内心深处关心项目。企业在ERP实施阶段，对于现有数据的梳理（存货、固定资产、往来账款）往往是问题的爆发点，IT部门、业务部门、财务部门往往各持己见多次会议问题仍不能达成共识。公司领导及时的处理结论将传递很强的执行信念，有效推动ERP实施工作。反之一些中小企业在项目出现问题时，各部门互相推诿，领导不做决定，都不愿意承担责任，必然影响ERP上线速度，从而也影响企业整体运营。

2、团队核心

项目经理及各部门关键用户。项目经理是整个项目团队中的核心和灵魂，这个岗位要统观全局，具有良好的沟通技巧和组织协调性，知识层面上既要懂管理又要懂专业技术。项目经理这个人选应具备以下条件：具有企业管理运营基本方面的实际经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长的时间且受人尊敬的管理人员。项目经理人选最好以内部提拔为主，最好不要以“空降兵”的方式进行着陆。但是在现实工作中中小企业往往临近实施了，急急忙忙招来一个项目经理来进行实施。ERP信息化涉及企业的方方面面及复杂的人文环境，“空降兵”很难再短时间内摸清思路与门道.“空降兵”阵亡，企业遭受损失这种情形已经屡见不鲜。除了项目经理以外，项目团队各部门的关键用户高效的执行力也是重点。项目经理任命以后迅速从各部门抽调业务骨干组成关键用户组。各部门负责人把控部门整体规划，理顺流程逻辑关系，同时各部门业务骨干成立关键用户组集中统一梳理流程细节、关键点，学习ERP操作规范这样有助于部门之间的沟通衔接，避免了内耗，快速推动ERP实施。同时，关键用户的引入增加了人员配置的梯次化（项目经理-关键用户-最终用户），关键用户在ERP实施和日后使用过程中整体学习操作手册、规范流程，商榷处理问题，积累软件使用经验。在中小企业人员普遍流动快的社会背景下，在某种程度上也是做了关键岗位人员储备和培训工作。endprint

3、ERP实施顾问是企业实施过程中的好帮手

ERP实施顾问有可能对企业没有深刻的了解，不能为企业内部事宜作出决策，但是他们对ERP软件的了解和使用的熟悉程度是无可替代的。ERP实施顾问可以根据自己的行业经验，对软件功能和模块上的了解为中小企业提供管理改进的建议和提供有效的技术支持。当然，任何把ERP项目当作是应该项目实施方来运作的话都会导致项目不成功的，中小企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥实施顾问的作用和实现管理变革的目标。

（三）夯实基础，提高ERP实施效率

选择适合的ERP软件，项目团队组建成功，ERP成功实施还需要企业具备一定的基础关键因素，又细分为管理基础和数据基础。

企业管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。在ERP实施之初，企业根据自己的行业的特点、企业的目标及需求详尽的对流程进行分析和梳理。对于不适合企业发展的组织架构、管理模式、业务流程进行调整，对于有效提高工作效率，提升客户满意度，有效利用信息资源，降低成本的流程给予不断的完善和优化。同时配套相关部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，夯实管理基础以实现有章可循、有据可依，目的是更有利于企业信息化及ERP的实施。

数据基础包括物料编码、BOM结构、项目合同执行情况、仓库仓位、资产状况、往来数据等等。底层数据是支撑ERP实施的根源，是ERP信息数据共享的重要组成部分。数据基础的梳理与集成成为整个ERP实施采集过程中的轴心。在数据基础梳理的过程中要将工作量和数据量有效的形成一份工作计划，约定达成时间。在项目组中承担关键用户的员工本身就是各部门的业务骨干，配合部门中最终用户共同梳理数据，每日以工作量完成率与计划时间相互比对，并将项目实时进度通报给项目组成员，以便对项目数据基础工作进行最大的程度的追踪与支持，提高ERP实施的效率。

综上所述，中小企业通常会面临着复杂的外部环境，又时时被创新、整合与成本等问题相互困扰。要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，通过信息技术改变管理流程是非常必要的。中小企业需求明确、定位准确，合理选择适合自己企业特性的ERP软件，优化自身的管理流程，在项目团队强力的执行力下ERP实施终将取得不错的效果。

参考文献：

[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M].电子工业出版社，北京，2003.01

[2]2014年中小企业信息化服务信息发布会.工业和信息化部网站，2014年5月5日endprint