深化改革健全机制 推行绩效提升价值——清河实业全面推行绩效考核工作

文/辽宁清河电力实业有限责任公司 杨岩艳

深化改革健全机制 推行绩效提升价值
——清河实业全面推行绩效考核工作

文/辽宁清河电力实业有限责任公司 杨岩艳

辽宁清河电力实业有限责任公司为了实现企业的做大做强的战略发展规划，进行了全面绩效考核工作。主要思路是：巩固改革成果，健全管理机制；推行绩效管理，建立考核体系；促进精细管理，提升企业价值。取得了显著成效。为企业的深化改革积累了经验，做了许多有益的探索。

清河实业；绩效考核；做法

辽宁清河电力实业有限责任公司是由原辽宁清河发电有限责任公司通过存续分立成立的独立法人实体。公司坚持以中电投集团公司、中电国际总体发展战略为指导，结合公司实际，树立全新的经营理念，积极解放思想、转变观念，以改革、发展、稳定为主线，以经济效益为中心，以安全生产稳定为前提，以规范化、精细化管理为手段，以创新发展为目标，积极调整优化产业结构，构筑全新的发展格局，着力提高企业的核心竞争能力和获利能力。近年来公司在科学发展观指导下，深化改革，健全机制，对绩效考核工作进行了有益探索，使企业发展进入了快车道。

一、绩效考核对企业发展关系重大

绩效考评可以为组织制定人力资源政策提供依据。组织通过进行绩效考评可以比较全面掌握员工的有关工作状况。并根据其掌握的情况制定出适合组织的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或技能考核，及时发现组织中人力资源缺失的情况。从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分了解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源，使组织的人力资源使用达到最优状态。

管理者通过绩效考评对员工的工作优劣进行鉴别。一方面肯定员工的工作成绩，指出长处让其发扬光大，以增加员工的工作自信心。另一方面指出员工工作的不足，帮其找出差距，明确努力方向和目标，为其在以后的工作中克服缺点，改进工作绩效。这样可以提高整个团队的素质，加强其战斗力，为取得更大成绩奠定人力资源的基础。

绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。只有通过绩效考评才能准确区分员工绩效的优劣，以此为依据确定员工的劳动报酬。绩效考评可以使员工清楚自己前一阶段的工作任务完成情况，了解自己工作过程中取得的成绩和出现的不足。及时改进和提高自己的工作能力和工作效率。对自己前一阶段的工作情况有个全面的认识。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程。通过这次沟通可以使员工了解上级对自己工作状况的看法，及时调整彼此在工作认识上的偏差。使我们的组织机器运转更加顺畅。

二、清河实业绩效考核工作纪事

根据上级指示精神，结合本公司实际，清河实业绩效考核工作扎实稳步推进。具体做法为：2006年4月，召开绩效考核工作动员大会。2006年5月，《辽宁清河电力实业有限责任公司员工绩效考核办法》印发，标志着绩效考核工作正式启动。2006年6月，绩效考核工作首先在机械分公司试点。2006年8月，员工绩效考核工作全面铺开。2006年11月，绩效考核工作小组调研二级单位绩效考核工作情况。2006年12月，召开绩效考核工作阶段性总结大会。2007年1月，下发《辽宁清河电力实业有限责任公司二级单位月度绩效考核办法》，标志着公司正式建立起二级单位月度绩效考核与员工绩效考核相挂钩的绩效考核体系。2007年3月，下发《绩效考核调查问卷》与《绩效考核意见反馈表》，广泛征求员工意见，了解员工思想动态，调整完善绩效考核方案。

三、巩固改革成果健全管理机制

当时间走过2006年时，留在清河实业员工脑海中的是收获的喜悦与成功的欢喜。三项制度改革调整机构设置，突出主营业务，增强了企业的市场竞争力和抵御市场风险的适应力；减少管理层次，精简管理人员，有效提高了员工的工作效率和企业的管理水平；调整机构设置，公开择优选人，为广大员工提供了广阔的发展空间；取消岗位技能工资制，实行岗位绩效工资制，建立激励与约束机制，极大的调动了员工的工作积极性，真正建立起“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的管理机制，使年轻的清河实业充满了生机和活力，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

三项制度改革之后能否适时推行绩效管理工作，不仅有利于巩固三项制度改革成果，更有利于建立以企业战略目标为导向的管理机制，是企业内部提高精细化管理的手段，是构建静水深流和谐企业文化的需要。为加强对绩效考核工作的组织和指导，公司成立了以总经理为组长的绩效考核领导小组和由党委副书记贺为组长的绩效考核监督小组，专门负责推行公司的绩效考核工作，并把此工作作为2007年全年重点工作和“一把手”工程，由总经理亲自来抓。

四、推行绩效管理建立考核体系

清河实业员工绩效考核工作面临两大困难，一是人员结构相对复杂、思想观念陈旧，对绩效考核工作存在抵触情绪；二是岗位繁杂、考核指标难以量化。针对上述两个问题，公司班子成员经常深入生产一线，与员工详细交谈，倾听员工心声，充分了解员工心理状况；公司多次组织召开绩效考核工作动员会，对员工进行思想发动；下发绩效考核相关文件及资料，召开专题会议，广泛宣传考核的目的及意义。公司绩效考核小组成员对基层各单位逐一调研，在对各专业进行岗位分析、岗位评估的基础上，确定各班组考核的关键业绩指标，确保考核的严细与公正。

为了避免绩效管理工作流于形式，真正建立绩效与收入相挂钩的激励与分配制度，加大绩效管理工作力度，清河实业量身定做了一套绩效考核体系，将二级单位月度绩效考核与员工绩效考核相结合，加大绩效工资占员工收入的比重，将百分之三十的工资总额作为浮动工资允许二级单位根据员工绩效成绩对员工支付绩效工资；将个人绩效与公司绩效挂钩，重点考核员工工作完成和职责的履行情况；建立绩效沟通与反馈机制，改善员工的工作态度，提高员工工作的满意度。

推行员工绩效考核工作，实现了对个体行为的科学评价，实现了员工的工作业绩与岗位工资、绩效工资、中层管理人员年终兑现奖与风险抵押金相结合的锁链式管理，使绩效考核工作真正落到实处，解决了干与不干一个样，干多干少一个样的问题。而推进二级单位绩效考核，实现了个体行为与企业业绩的有机结合。绩效考核工作小组每月对各二级单位从制度建设、精细化管理等方面，进行定期考核与抽查考核，并在机关部室与二级单位之间进行了背靠背考核评分，同时结合公司高管人员民主评分，在对各项分值进行加权平均的基础上，得出每月二级单位月度绩效考核结果，并对考核过程中发现的问题及时分析解决，对各单位反映的问题及时处理，对考核文件中的不足之处及时完善。

五、促进精细管理提升企业价值

绩效考核工作的开展，加大了绩效工资占工资收入的比重，岗位工资的比重从43.53%下降到32.29%，绩效工资的比重从18.81%上升到30%；员工间的收入差距由4倍上升到6倍；5%的员工工资收入上升10%；20%的员工工资收入下降5%；体现了收入向关键岗位、技术人才倾斜的理念。

绩效管理工作是继体制改革、三项制度改革后对清河实业的又一次全方位的综合能力的大检验，彰显了清河实业超前的管理思想和成熟的工作思路。公司将管理“精细化”、技术“标准化”、操作“规范化”、用人“灵活化”的管理方式同成熟的管理机制、管理体系相统一，形成了有清河实业特色的绩效管理机制，在公司内部逐步形成了“以精细管理提升绩效，以绩效提升推动精细管理”互助互动的健康、和谐、持续发展的局面。

绩效管理工作是一项长期、系统、有效的管理过程，清河实业只是在探索中走出了第一步。在取得一定成绩之余，我们也清醒的认识到绩效考核工作仍存在着一些不足之处，员工的绩效考核观念仍存在偏差、考核指标过于复杂、个别员工仍对绩效考核工作存在抵制情绪等。在今后的工作中，需要我们本着“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，在实践中不断完善和提高，将绩效考核工作做实做细做牢，使绩效考核工作真正成为提升企业管理水平的有效途径。

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