浅谈民营企业员工流失的原因及对策

杨文娟+王瓅

摘 要：本文主要针对民营企业员工流失的内部原因进行分析，并从人力资源管理的角度提出了相应的对策与建议。

关键词：民营企业；员工流失；对策分析

回顾民营企业发展的历史，国家对民营企业的大力支持以及民营企业家的努力，铸就了中国民营企业从无到有，从小到大的高速飞跃与成长。但是，我国人文及经济环境复杂使得民营企业中国特色化，管理上出现“家文化”严重、集权化领导、专制式决策、内部关系网冗乱等问题。民营企业员工流失是众多管理弊端所衍生的较为严峻的问题。

一、民营企业员工流失的现状

（一）对民营企业员工流失的界定。国内著名经济学家厉以宁认为民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。本文所研究的民营企业就是基于此概念。

员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的。员工流失大致可以分为两类，一种流失如辞职、自动离职，是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程；另一种流失如主动型在职失业，是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程。

（二）民营企业员工流失的现象。私营企业和个体工商户是我国市场主体增长的主要推动力量。2013年新设私营企业和个体工商户数量占到了新设市场主体总量的96%。2013年新增私营企业和个体工商户从业人员1184.48万，占全国新增城镇就业人口的九成[2]。

据《中国经营报》调查显示： 全国民营企业普通员工年流失率高达50%左右。一项调查，针对有过民营企业工作经历的48位被访者，调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过，30%以上被访者曾经在2到3个单位工作过，而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占了13%，部分民营企业每年都有近百名员工流失，进入竞争对手的阵营。

（三）民营企业员工流失给企业带来的弊端。（1）民营企业员工流失使企业人工成本增加。一是企业员工的流失导致企业内部出现工作岗位空缺需要重新花费招聘、培训等一系列费用和时间；二是员工流失的同时曾经在员工身上进行的人力资本投资也损失了。（2）民营企业员工流失使企业业绩下降。首先，员工流失的前提是建立在员工对工作或企业失去了兴趣，员工会处于“磨洋工”的状态，工作绩效会随之降低；其次，员工流失后到重新招聘人员入职的间隙也导致企业生产经营活动受到影响。另外，企业优秀人才的流失尤其是核心员工的流失会使得正在或即将推行的一些计划无法顺利的开展，从而影响企业当前业绩。

二、民营企业员工流失的原因分析

（一）民营企业家族式管理缺乏吸引力。许多民营企业的管理者不具有专业的管理知识，他们在识人、用人、留人等方面缺乏专业的素养去支撑，往往是用三资的严厉对待工人，用国企的干部体制对自己。单单把员工看成是有别于物力的一种人力，而忽略他们作为人力资本的潜力。民营企业大多采用家族式管理，内部工作职责不明确，致使内部员工之间出现拉帮结派的现象，使得公司内部损耗严重，员工之间的隔阂越来越大，最终会出现排挤、孤立、陷害等不安定因素。其次，民营企业的企业文化淡薄，员工产生“当一天和尚撞一天钟”的惰性思想。他们大都认为自己只不过是一个普通的员工，只要工资按时给，企业的经营状况跟自己没有多大关系，使员工没有工作主动性和责任感，只要遇到不顺意的事，就想离开。

（二）民营企业用人策略不科学。首先，民营企业在招聘时没有预先制定详细的计划。在招聘的认识上固化，不能从常规性的工作转变到战略层面；其次，招聘人员缺乏专业的素养，招聘途径往往是熟人介绍，忽略职位的任职资格。这种“近亲繁殖”的人力资源寻求方式，限定“无关系的”高素质人才只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期受益的可能性，阻拦他们在企业的进一步发展。其次，民营企业大多靠经验管理员工，工作内容设计不合理，工作范围界定不清晰，往往人为地加大工作强度。有关数据表明，很多民营企业都存在超时工作或超强度劳动等问题。表现为，计件制员工加班按原定的工作量付酬，技术和管理岗位的员工加班，则发适量的加班费， 或者干脆不发加班工资。常年累月严重影响了他们的正常生活，使员工难以承受，即使在经济上有一定补偿，长此以往，员工身心难以承受，也会选择离开。

（三）民营企业育人机制固态化。一是民营企业缺乏具有激励作用的职业生涯规划。国际人力资源服务机构Kelly Services 与中国人力资源服务商“智联招聘”联合发布了全球雇员指数调研报告显示，72%中国雇员想在5年内转化职业方向，九成以上中国雇员希望晋升至高管职位。在大多数民营企业中，员工一旦进入工作岗位后，很少有机会在不同岗位上变换，也就根本没有提升的机会。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标时，最终也会选择离开。二是民营企业缺乏实质性的培训。民营企业管理者容易忽视对企业内部员工的培养和建设，不愿花时间和费用对员工进行培训，在人才培育上的眼光短浅。其次，有些民营企业培训进行了，却没有实质性的收获。大多是“挂羊头卖狗肉”，打着培训的旗号，“吃”公家的“玩”公家的，流于形式。使得员工缺乏必要的发展空间和成长机会，感觉没有前途，一旦更好的机会来临就会跳槽。

（四）民营企业留人土壤不肥沃。一是，目前国内的大多数民营企业缺乏科学合理的绩效考核制度。表现出来，中国人的中庸思想较为严重，很多情况下，管理者不愿意扮黑脸得罪人；缺乏考核制度的民营企业处罚是随机的，奖励是间歇性的，打消员工积极性，让他们对组织的期望降低。不公平的考核结果会使员工对自己的前景发展担忧，而离开企业。二是，很多民营企业在做薪酬设计时往往只看重了经济性，而忽略了公平性、激励性等几个原则。有关调查发现，薪酬的经济激励作用已经无法满足新时代员工的需求。部分民营企业采用保守薪酬秘密的做法来消除一定的不公平现象。这种做法造成了员工之间的猜忌，加大了员工之间的隔膜。三是，在我国民营企业内，特别是在那些规模小，经营效益不好的中小民营企业，社会福利几乎是空白。目前，很多求职者，除了对高薪有一定的要求，社会福利也成了他们的追求目标。所以这一块空白和不完善也是造成民营企业员工流失的重要因素。endprint

三、针对民营企业员工流失的对策分析

（一）以人为本，建立科学的管理体系。（1）做好铺垫工作，建构符合自身情况的企业文化。民营企业必须重视企业文化的建设，甚至形成一种宗教般的思想凝聚力。其次，要提高管理者素质。在适当的时机下，家族成员要逐步淡出核心管理层，把所有权和经营权分开，吸纳具有专业素养的非家族成员，为企业注入新鲜的血液。让他们利用现代化、专业的知识在整个企业的人力资源管理环节作出贡献，留住人才。（2）确立“以人为本”的管理理念，建立理性用人机制。反对孤立地把员工仅仅看作生产的“工具”，而且强调人是具有多重需求的“社会人”，尊重员工需求，重视员工的主体性，关心员工成长和发展。同时，企业要以高透明度的精神来向员工公开企业内部的相关政策和决议，创造一个民主的决策氛围，促使员工能积极参与到其中，以期来促进员工的积极性、主动性与创造性。

（二）放眼未来，备份人才。调查中发现，近八成员工关注自己的职业生涯规划，职位发展已超过薪酬福利，成为企业保留员工的首要因素。民营企业必须结合自己的实际情况，重视以内部员工为第一要素来发展，帮助员工制定合理的职业生涯规划，设定清晰明确的职业升迁路线，来开发员工的潜力，有目的性的指导员工建立与企业相关的能力和兴趣，让他们在实现企业目标的同时也实现个人目标。

民营企业应该开展有效培训，帮助人才提升自我，让他们感觉到自我发展有奔头，从而更加忠实于企业。具体做法，首先应该在培训开始之前要做好调研工作，准确把握有培训的需求职位和员工。其次，要选择合理的培训手段，基于不同的培训人员和培训内容来确定培训时间、地点等。再者就是注重培训结果的评估和考核，使培训的内容融入到员工的日常工作中，以期达到“物有所值”的境界。最后，要给参与培训的员工提供相应对口的晋升机会，让培训的优势在晋升中显露出来，增加员工的成就感。

（三）建构科学留人机制。民营企业要想留住员工，一定要看重薪酬分配的这几个原则：内外部的公平性、激励性、经济型、竞争性以及合法性。根据企业的实际情况，合理的选择薪酬分配方式，是以职位分析的职位薪资体系，还是以能力为基础的技能薪资体系，又或者是跟绩效挂钩的绩效薪资体系？并且要合理设定薪酬的结构，使得不变薪酬有保障性给员工以安全感，可变薪酬有激励性使员工充满力量。

不同的民营企业要根据自身的实际情况建立一套有利于自身发展绩效管理体系。把不定性考核和可量化考核、长短期考核结合起来，以岗位与KPI绩效指标直接关联进行分层考核。不仅仅盯在考核的结果上，也应注重绩效监控、绩效沟通和绩效辅导，找出绩效不达标的原因，把结果当成提升下一期绩效的标准和手段，共同改进。

（四）感性的福利政策，理性的用人机制。可以说，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地留住职工。民营企业应该利用自身的优势，制定福利待遇制度，不仅仅局限于物资层面，扩大福利的外延。一方面真正满足员工生活的需要，另一方面，多样化的福利让员工各取所需。如：提供午餐、午睡室、瑜伽课程、志愿服务日、健身训练营、带薪休息日、教育津贴等。

同时，为了提高工作的吸引力，保持员工对工作的新鲜感，要建立在科学的工作分析的基础上，实施工作轮换，工作扩大化，内部实习，兼职等适当减少工作专门化、重复性，来减少员工因为厌倦重复性工作而离职。

参考文献：

[1] 胡亦诚.民营企业如何做到50亿[J]. 智囊，2002（7）.

[2] 刑传，沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].中国发展出版社，2004.

[3] 刘伟萍. 中国民营企业管理制度与发展模式案例[M]. 机械工业出版社，2003.

[4] 李亚. 民营企业人力资源管理[M]. 中国方正出版社，2003.endprint