基于精益思想的制造业生产物流现场管理方法研究—以轮胎行业为例

邹 霞，吴耀华，张金红

（1.山东大学 管理学院，山东 济南 250100；2.山东财经大学 管理科学与工程学院，山东 济南 250014；3.山东大学 控制科学与工程学院，山东 济南 250061）

1 引言

随着消费者需求的多样性和差异性愈趋明显，市场细分不断加剧，产品种类急剧增加，为提升企业核心竞争力，制造业由原来的按订单生产调整为按客户需求进行定制，这就对生产物流系统提出了快速反应、准确作业等要求，导致物流成本上升。另一方面，随着我国人口红利的消失，导致企业人力成本不断增加。因此，生产企业必须对物流系统进行改善，引入精益思想，对物流作业流程、管理模式等进行优化，实现“降本增效”显得尤为重要。

物流中心是承担物品仓储、订单拣选和分拣等核心环节的作业场所，是物流企业运作的基础，物流中心现场管理水平的高低与服务质量、反应速度、物流成本、作业安全等密切相关，更能体现一个企业的文化和管理水平。本文将引入精益思想，构建一套基于精益思想的现场管理体系，加强物流中心的现场管理。

2 精益现场管理内涵

2.1 精益思想

精益思想（Lean Thinking）[1-2]起源于日本丰田汽车生产模式（Toyota Production System，TPS）。麻省理工学院的James P.Womack和Daniel T.Jones等教授通过开展“国际汽车计划IMVP”，经过长达2年的时间，以丰田汽车生产模式为研究原型，经过总结提炼，提出了精益生产，并于1996年提出精益思想，同时提出了精益价值的5原则。

Earll Murman[3]等认为，精益思想的核心就是以越来越少的投入（包括人力、设备、时间、场地）创造出尽可能多的价值，而这些价值正是客户所需要的，这一理念被认为是完善的精益思想。

2003年，美国华盛顿州立大学教授Schonberger[4]基于世界级制造理念，提出了“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念，并阐述了“扩展精益”（Lean Extended）与传统精益的区别。他认为“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”将代替“消除浪费”，成为精益思想的核心。Bradley R.Staats和David M.Upton（2012）[5]提出，精益思想不但可以在生产中运用，也可以运用到不具有重复性、也无法明确界定的知识型工作中。这一观点的提出进一步扩展了精益思想的运用范围。

2.2 现场管理

现场管理的萌芽来自泰勒的科学管理时代，1955年日本工业开始推行“2S”—整理和整顿，以重振民族工业，后因生产和质量控制的要求又相继提出了“3S”、“5S”，现场管理逐渐发展成系统的管理方法。

目前现场管理方法和模式比较成熟，主要是以美国和日本为代表的两类典型研究和应用方法。美国企业强调人权，员工的自由性较高，因此一线管理者在企业日常生产中起着非常重要的作用。以美国著名学者托马斯·艾伯·斯为代表的现场“一线管理者中心论”学派，号召通过现场管理者的行为，激发一线员工的潜能，提高工作效率。与美国企业文化相反的是，日本企业强调员工要以严谨的态度对待工作，不断发现问题、解决问题，形成了以日本著名学者今井正明教授为代表的“低成本改善永恒论”学派，他们强调“全员参与，持续改善”，通过采用一些常规性、低消耗的持续改善方法或手段（Kaizen），规范作业，消除浪费，从而降低作业成本[6-7]。

现场管理的主要内容是通过对人员、设备、物料、工艺、环境、信息以及品质等要素，进行科学有效的计划、组织、协调、控制和检测，达到有效、优质、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理方法目前在生产企业应用较为广泛，而针对流通企业的现场管理研究相对较少，本文借鉴生产企业的现场管理方法，研究生产物流现场管理，本文的现场是指制造企业从事仓储、拣选、装卸搬运、包装和发货的场所。

2.3 精益现场管理

综合上述文献，精益现场管理就是以精益思想为指导，以满足客户需求为目的，从环境优化、消除浪费和标准化三方面入手，对人员、设备、物料、工艺、环境、信息以及品质等要素，进行科学有效的计划、组织、协调、控制和检测，从而维护作业环境，提高作业效率，减少作业中的浪费（包括人力、设备、时间、场地、能耗），最终实现精益现场管理。

3 制造业生产物流的浪费及成因分析

3.1 生产物流的浪费

本文的具体调研对象为轮胎生产物流，结合实际调研情况，总结了轮胎生产物流现场存在的主要浪费现象，主要分为两大部分：现场的浪费和管理的浪费，具体的表现见表1。

表1 浪费的内容及表现形式

（1）现场的浪费

①时间的浪费。这是现场最常见的一种浪费，上一流程与下一流程之间过多的时间间隔，造成人、机器和物料的等待，例如出入库效率、分拣效率与包装效率不匹配或者是设备故障，导致设备等待、批次之间的时间等待等。

②人力的浪费。现场过多的员工人数，造成在其职不做其事的现象，也容易出现混乱，另外能力与岗位不匹配也会造成人力的浪费。

③动作的浪费。这是一种没有价值的浪费，过多的动作会降低工作效率，如员工走路去取工作用具或者一些多余的分拣动作都会造成动作的浪费。

④装卸搬运的浪费。物流中心布局不合理，会造成无效的物流，如物品在工作场地依靠人、叉车、输送带等工具进行的移动，可能会造成运输的浪费，例如由于没有实现“实时入出库”，导致物品需要暂存等待，从而增加一次搬运，导致浪费。

⑤库存的浪费。过多的库存不但会占用企业资金，而且会增加人力、灯光、电脑以及设备的使用，导致维保成本上升。

（2）管理的浪费

①缺乏合理的弹性管理机制。任何管理活动都会不可避免地存在一些不可控因素，目前轮胎物流中心的现场管理缺乏合理的柔性管理机制，对于一些突发事故，如订单量不平衡、设备故障、操作失误、人员伤亡等不能灵活的应对和解决，导致现场人力、设备等成本上升，同时不能快速响应客户需求。

②订单不平衡导致的仓储和分拣问题。轮胎行业的订单数量会受季节、地区、需求信息等的影响，因此轮胎企业存在订单量不平衡现象，很多轮胎物流中心都会出现入库、仓储和出库作业量不均衡的现象，导致作业现场混乱无序。

3.2 引起浪费的原因

针对轮胎生产物流的浪费，采用鱼骨图分析方法，从人、机、方法、信息和环境五个方面总结引起浪费的原因，具体如图1所示。

4 制造业生产物流精益现场管理方法体系

图1 轮胎生产物流现场浪费原因分析

针对上文提出的问题，可以在现场管理中融入精益的思想，同时加入定性管理和弹性管理理论，从现场和管理两方面入手，这样既可以解决一线存在的浪费问题，又达到了精细化管理目标，形成具有轮胎物流特色的精益现场管理新模式。

精益思想的核心是减少浪费，如果在现场管理中融入精益的思想，可以使生产物流各作业环节的浪费降到最低，并达到精细化管理的目标。本文构建基于精益思想的生产物流现场管理方法体系架构（如图2所示），由图2可以看到，企业通过7S管理、作业流程优化、工作标准化、弹性管理等一系列方法开展精益现场管理，并通过有效的评价体系对现场管理效果进行检查，最终建立PDCA循环模式，达到持续改善的目的。在现场管理过程中，持续改善和全员参与是实现卓越层精益管理的两大关键。

图2 基于精益思想的现场管理方法体系

5 制造业生产物流精益现场管理的实施

5.1 精益现场管理层次划分

精益思想的核心是减少浪费，如果在现场管理中融入精益思想，可以使物流各个作业环节的浪费降到最低，并达到精细化管理的目标。根据人员作业安排及要求，分为四个层次：反应层、控制层、指导层和卓越层。下面从目标和技能要求、参与人员两个方面做出基于精益思想的现场管理层次体系结构图，如图3所示。

反应层现场管理的目标：保持工作现场的整齐、整洁和零部件以及工作用具的条理性，并通过激励制度使员工努力维持现状。

控制层现场管理的目标：使员工知道如何控制现场管理活动的顺利进行，如何控制和避免异常情况的发生，变被动为主动，从整体上了解现场管理的实施进度和要达到的效果。

指导层现场管理的目标：通过现场管理的各种方法，如7S管理、TIE管理、定置管理、工作流程优化等逐步形成标准化的作业规范和管理体系，指导员工进行系统化的工作，并使员工通过工业工程等理论主动去寻找最优工作方法和流程。

卓越层现场管理的目标：达到全员参与和持续改善。彻底消除各种浪费，打造一条精益的作业线，没有任何多余的动作和流程，在现有设备的基础上仓储水平和分拣效率达到最高，现有系统能完全解决订单不平衡带来的问题，能定量地评估现场管理的实施效果，并形成企业特色的精益现场管理文化。

图3 基于精益思想的现场管理层次结构图

5.2 精益现场管理实施

（1）开展精益管理活动建设

①7S管理。7S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约，7S管理方法有定置管理、目视化管理和看板管理等。轮胎物流中心需要对物流作业环节中的人、设备、物料、环境四者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态；同时通过标识牌、地面划线和管理看板的方式，将设备状态、作业要求等呈现出来，提高物流作业效率。

②作业流程优化。借助价值流分析工具，采用ECRSI分析法对作业流程进行优化，以减少不必要的环节，达到更高的生产效率。

③工作标准化。工作标准化可以分为岗位层和流程层两个层次，首先对各个岗位的工作制定相应的标准，主要包括动作标准化、作业流程标准化、设备管理标准化、技术管理标准化等；其次理顺各个环节和岗位的接口及职责关系，建立制造业物流系统的整体标准化作业体系，解决企业的整体运行效率问题。要制定科学合理的标准体系，必须做好作业分析和作业测定两项工作。

（2）建立柔性管理体系。弹性管理最突出的特征就是“留有余地”，也就是说，在一定弹性限度内要有一个弹性范围。要达到精益现场管理的效果，必须要进行弹性管理，以应对各种异常事件，如轮胎订单量有时候会受地区和政策的影响，经常存在较大的弹性和变化，这就要求轮胎物流准确预测订单需求量，通过往年的经验以及当前和未来的发展趋势，制定短期和长期的入库以及出库计划，以免出现仓库闲置或者爆仓现象，也避免因工作量过大影响分拣效率，造成工作现场一片混乱。轮胎物流可以设立专门的柔性管理体系推进小组，该小组可以是临时由各个部门组成的矩阵式组织结构，不仅负责灵活应对订单不平衡带来的突发状况，还负责各种意外事故的及时排除与解决。

（3）建立PDCA循环模式，持续改善。现场管理的最终目标是建立精益物流、改善流程，形成全员参与和持续改善的企业文化。结合PDCA循环，执行制造业精益物流的管理循环，如图4所示。首先通过评价分析轮胎物流现状与公司对物流服务和成本的要求，制定具有挑战性的目标，并对现场进行4M1E检查，找出瓶颈点，制定改善计划。其次，结合精益改善工具，根据本文建立的精益管理的4个层次体系，调动全体成员，分层次、分阶段地落实改善方案。建立一套量化的评价体系，对计划执行的效果进行检验和总结。最后对检查的结果给予肯定或否定，如果达到预期目标，则使成果标准化，寻找下一个改善环节；没有成功的活动找出原因，进入本次改善的下一轮的PDCA循环。

图4 现场管理的PDCA循环模式

6 结束语

和生产环节相比，设备自动化水平、员工精益改善能力和管理水平，生产物流都存在较大差距。生产物流全体人员需要以科学的管理方法为指导，完善PDCA精益改善流程，落实各自职责，通过详实的分析和改善，不断提升精益水平，最终实现员工素养的快速培育与改善成果固化，从而实现“降本增效”的目标。

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