基于BSC的物流企业KPI体系设计

张 权

（罗定职业技术学院 经济管理系，广东 云浮 527200）

1 引言

物流企业面临的是一个快速变化的环境，业内竞争日趋复杂和激烈，要想在快速发展和竞争激烈的环境中不断发展，物流企业必须提高自己的绩效水平，培育自己的核心竞争力和持续的竞争优势。提高物流企业绩效水平的一个重要措施是解决物流企业绩效评估的问题，这既是一个系统化、联动化、复杂化、动态化的战略性问题，也是一个数量化、技术化的战术性问题，绩效评估的核心环节之一是绩效指标体系设计，它关系到绩效管理是否有效。

关于绩效指标体系设计的方法和视角很多，其中尝试以平衡计分卡(以下简称BSC)理论为思想指导，拓展传统的BSC分析维度，在原有的财务、顾客、内部流程和学习与成长的基础上增加一个信息维度，通过在五个维度进行物流企业的战略平衡，界定相应的战略主题，然后在相应维度下设置相应的KPI指标，并尝试利用层次分析法确定各指标的权重，并对每一个指标的标准进行界定，无疑能为物流企业的绩效评估提供一种新的思路。

2 物流企业绩效指标研究综述

对物流企业绩效指标体系设计，不同学者选择的维度和指标有所差别。在确定维度方面，田剑等认为，应包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长和信息技术共五个维度[1]。王新颖认为应包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长、供应链等共五个维度[2]。李昕等认为应包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会责任共五个维度[3]；而其他学者则基本沿用传统平衡计分卡的四个维度。在指标设计上，差异也较大，以财务维度和客户维度为例，田剑等认为，财务维度包括了四项指标，即销售增长率、权益报酬率、资产周转率、应收账款回收率，在客户维度下可以设置市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意率、客户平均获利共五个指标[1]；王新颖认为，财务维度可以划分为偿债能力、资产管理比率、盈利能力共三个一级指标，每个指标下面又划分为若干个二级指标，在客户方面设置保持市场、拓展市场、市场获利能力三个一级指标，每个指标下又设置若干个二级指标[2]。刘存认为，财务指标应该包括净资产收益率、资产周转率、物流成本率、应收账款周转率、现金流量、资产负债率等共十项指标，在客户维度方面，则包括客户满意度、客户保持率、客户获得率等六项指标[3]。姚蓉等认为，财务维度指标包括抗风险能力、盈利能力、运营能力、发展能力四个一级指标，每个指标下面又可以划分为若干个二级指标，在客户方面，包括客户满意率、老客户回头率、新客户获得率[5]。

总之，不同的学者在指标设计方面有相当部分是重合的，但在指标设定出发点方面存在差别，有的学者设计了非常繁琐的指标，掩盖了关键的成功要素，部分指标之间存在包含与被包含的关系或者交叉关系，部分学者提出的指标存在逻辑混乱或过于强调某些指标而忽略其他指标。目前，还没有发现一套完整而富有操作性的绩效评估指标体系。

3 运用BSC与KPI设计物流企业绩效评估指标体系

3.1 BSC与KPI的关系

平衡计分卡(Balanced Score Card简称BSC)是通过财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面来实现企业的战略平衡，推动企业发展的战略分析工具,后来演变为一种应用广泛的绩效评估方法。关键绩效指标（简称KPI）是指通过工作分析，包括对工作岗位、任职资格、工作环境、工作任务和工作流程等方面的分析，确定对组织绩效有重要影响的关键因素，根据这些关键因素提炼出关键指标，由这些指标构成了企业的关键绩效指标体系，很多成功的企业常常以此为基础进行绩效评估。

BSC和KPI都有一个企业的总体战略，在总体战略的指导下，对目标进行层层分解，形成各级分目标，指标的确立及执行体现着企业行为与战略目标的一致性和协调性[6]；BSC关注点在于强调各种指标之间的平衡，KPI关注点是战略的实现，两者的侧重点不同，各有优势，把二者紧密结合起来，可以形成一套更为有效的绩效指标体系。

3.2 根据BSC理论确定绩效评估维度与关键绩效指标

物流企业要取得长足发展和培育核心竞争力，必须在各业务战略上取得平衡以确保总体战略的实现，要求科学合理地设置绩效评估的维度。考虑到无论是总公司下的物流企业还是纯粹的第三方物流企业的接单、跟单、分拣、揽货、运输和配送都与信息相关，所以绩效评估维度可以在财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度的基础上增加信息管理维度，然后把每一个维度作为一级KPI,并在此基础上进一步设置二级和三级KPI,通常到三级就足够了。

（1）财务维度的KPI。结合物流企业的关键成功因素，可归纳出物流企业在财务维度下的二级KPI，它们分别是偿债能力、盈利能力、运营能力。偿债能力说明企业是否具有偿还债务的能力，是企业能否生存和发展的关键，可以分为短期偿债能力和长期偿债能力，前者可用流动比率和速动比率表示，后者可用资产负责率和产权比率表示，在这四个指标中，由于流动资产中包含了速动资产，资产中包括了所有者权益，因此只取流动资产率和资产负责率为三级KPI。表示盈利能力的指标主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率，但成本费用利润率中包含了营业利润率的成分，净资产收益率比盈余现金保障倍数、总资产报酬率和资本收益率更能揭示企业盈利能力，因此可取成本费用利润率和净资产收益率为三级KPI。同理，在运营能力下可以设置两个三级KPI：应收账款周转率、总资产周转率。

（2）客户维度的KPI。在客户维度下，可以设置保持市场、拓展市场、获利能力三个二级KPI,在保持市场下设置客户满意度、客户保持率两个三级KPI;在拓展市场下设置客户获得率、市场占有率两个三级KPI;获利能力的三级KPI可用客户利润率表示[1]。

（3）内部运营维度的KPI。对于综合性物流企业而言，内部运营维度下可设置配送服务质量[7]、运输服务质量、仓储服务质量和运营成本四个二级KPI[1]。配送服务质量下可设置发货及时率、配送货损率、配送货差率三个三级KPI；运输服务质量下可设置正点运输率、无缺损运输率、客户响应时间、运输事故率四个三级KPI；仓储服务质量下可设置库存周转率、货物出入库差错率、物资完好率三个三级KPI；运营成本下可设三个三级KPI：物流费用率、货损货差赔偿率、库存成本降低率。

（4）学习与成长维度KPI。学习与成长维度可分为员工和企业两个方面，因此设置两个二级KPI:员工成长和企业成长，员工成长下设置四个三级KPI:员工保持率、薪资报酬率、员工有效培训率、员工持续学习能力；企业成长下设置三个三级KPI：员工参与管理程度、研发成果使用率、研发成本比率。

（5）信息管理维度KPI。信息管理维度可以设置两个二级KPI，即信息使用和信息生产与维护。在信息使用下设置网络化程度、信息共享度共两个三级KPI;在信息生产与维护下设置信息技术投入成本、信息技术专业人才数共两个二级KPI。

综上所述，根据平衡计分卡确定的五个维度，每个维度作为一个一级KPI,每个KPI下设置若干个二级KPI,每个二级KPI下设置若干个三级KPI,以B1、B2、B3、B4、B5分别表示这五个维度，用B11、B12、B13等分别表示B1下面的二级KPI,其他维度下的KPI的表示方法类似，列出指标集，见表1。

3.3 利用层次分析法确定指标权重

3.3.1 利用层次分析法确定KPI权重

（1）确定比较判断矩阵。比较判断矩阵表示同一维度下同一层次有关元素之间相对重要性的状况，在判断矩阵中，元素aij表示i元素与j元素相对重要度之比，且有：aij=1/aji，aii=1(i，j=1，2，…..n)，比值越大表示i元素越重要。一般规定用1，3，5，7，9分别表示i元素相对于j元素而言同样重要、比较重要、重要、很重要、极重要；2，4，6，8取上述比较相邻的两个重要程度间的中间值[2]。

（2）层次单排序（计算相对权重及检验）。令判断矩阵为A，计算满足Aw=λmaxW的特征值λ和特征向量W，然后进行一致性检验，一致性指标为C.I.。C.I.=(λmax-n)/(n-1)，式中n为判断矩阵的阶数。C.I.=0表示A具有完全一致性，C.I.愈大，表示矩阵的一致性愈差。判断的方法是将C.I.与平均随机一致性指数R.I.进行比较，当C.R.=C.I./R.I.＜0.1时，就认为判断矩阵A具有满意的一致性，否则要对A重新调整，直到具有满意的一致性为止。1-9阶平均随机一致性指数值见表2。

表1 基于BSC的KPI指标集

表2 平均随机一致性指数

（3）层次总排序(得到权重体系)。利用同一层次中所有层次单排序的结果，能够计算针对上一层次而言本层次所有元素重要性的权重。层次分析法的具体步骤：①确定指标集；②选中某一层级的指标构造判断矩阵（以1-9为标度）；③计算判断矩阵A中每一行所有元素的乘积M；④计算M的n次方根；⑤对向量进行归一化处理；⑥求其最大特征根；⑦进行一致性检验；⑧检验通过；⑨指标权重确定。如果没有通过，则需要重新调整，直到满意。

3.3.2 利用层次分析法确定指标权重的推导过程。设整体绩效为A，A＝（B1，B2，B3，B4，B5），表示A由财务维度B1，客户维度B2、内部运营维度B3、学习与成长维度B4、信息管理维度B5组成。根据1-9标度法给出的Bi（i＝1，2，…，5）对于A的相对重要性，建立判断矩阵，见表3。

表3 Bi-A的判断矩阵

第一，计算判断矩阵A中每一行所有元素的乘积，用Mi表示第i行所有元素的乘积，则：M1=1×2×4×5×6=240,同理：M2=30,M3=1/2,M4=1/20,M5=1/180。

第二，求Mi的5次方根，用Wi表示Mi的5次方根，得：

W1=2.9926,W2=1.9744,W3=0.8706,W4=0.5493,W5=0.3539。

得到向量W=(2.9926，1.9744，0.8706，0.5493，0.3539)T

第三：对向量进行归一化处理：

向量中各元素之和：2.9926+1.9744+0.8706+0.5493+0.3539=6.7408。

向量中各元素所占比例w1=2.9926/6.7408=0.44;同理可得：w2=0.29;w3=0.13;w4=0.09;w5=0.05。得到新的向量W=(0.44,0.29,0.13,0.09,0.05)T。

第四：求其最大特征根。

求得：λmax=5.10。

第五：进行一致性检验。

C.I.=（λmax-5）/（5-1）=0.10/4=0.025，当n=5时，R.I.=1.12，则一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.025/1.12=0.022＜0.1。

结论：其一致性可以接受。平衡计分卡的财务维度下的一级KPI指标权重就可确定，见表4。

表4 A的判断矩阵与权重（λmax=5.08 C.R.=0.022＜0.1）

类似地，可以通过评估其他维度下的二级KPI指标间的重要性构建相应的判断矩阵，求出相应的二级指标间的权重。比如对于财务维度B1下的偿债能力B11、盈利能力B12和运营能力B13的权重，运算步骤与A的计算相同，通过计算，B1的最大特征值λmax=3.16，C.I.=（λmax-3）/（3-1）=0.164/2=0.082，因为R.I.=1.12，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.082/1.12=0.073＜0.1，一次性检验结果可以接受。演算结果在表5中呈现，不具体演算。

表5 B1的判断矩阵与权重（λmax=3.16 C.R.=0.073＜0.1）

通过分析，B11下的B111和B112构成的判断矩阵;B12下的B121和B122构成的判断矩阵以及B13下的B131和B132构成的判断矩阵是相同的。计算结果是最大特征值λmax=2，一致性指标为C.I.=（λmax-2）/（2-1）=0/4=0，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0/1.12=0＜0.1，所以一次性检验结果可以接受。具体见表6。

表6 B11、B12、B13对应的判断矩阵与权重（λmax=2 C.R.=0＜0.1）

3.3.3 绩效评估指标体系的形成。一级、二级、三级KPI的权重求出之后，需求最终权重，方法是把B1权重乘以下属的B11等指标权重再乘以B11下的B111和B112指标的权重，就可以得到B111和B112的最终权重。所以B111的最终权重=0.44×0.51×0.67=15.03%,同理,B112的最终权重为4.21%,当所有三级KPI的最终权重确定之后，就形成了完整的绩效评估指标体系。限于篇幅，本文只给出财务维度下的绩效评估指标体系，其他维度及其下属的二级和三级KPI指标体系的形成与财务维度下的绩效评估指标体系相同。财务维度下的绩效评估指标体系见表7。

表7 财务维度下的绩效评估指标体系

3.4 指标体系分析

由于篇幅所限，没有给出所有指标的权重，只以整体绩效A下的B1、B2、B3、B4、B5以及B1下的B11、B12、B13的权重为例来进行指标体系分析。由于B1、B2、B3、B4、B5所对应的权重分别是0.44,0.29,0.13,0.09,0.05，因此财务维度B1和客户维度B2所占的比例高达73%，这对物流企业来说是两个非常重要的指标，企业进行绩效评价时必须予以高度重视；同理，B1下的B11、B12、B13的权重分别为0.55、0.33、0.12，其中偿债能力B11的比例高达55%，说明偿债能力非常重要，它是决定企业生存与否的关键。对其他指标的分析，只要算出各指标的权重，就可以进行类似的分析了；类似地，可以算出财务维度下的六个三级KPI的权重，即：流动比率、成本费用利润率、总资产周转率均为0.67，资产负责率、净资产收益率、应收账款周转率的权重均为0.33。

求最终权重，可以得到每个三级KPI的最终权重值，具体计算方法是：三级KPI的权重乘以其上一级的二级KPI的权重，再乘以其所属的一级KPI的权重，以流动比率的最终权重计算为例：0.67×0.55×0.44=16.21%，同理可得成本费用利润率、总资产周转率、资产负责率、净资产收益率、应收账款周转率的最终权重分别为9.73%、3.54%、7.98%、4.79%、1.74%。根据最终权重的大小，可以判断不同指标之间的重要性，有助于管理层抓住工作的重点。

4 BSC-KPI指标体系在物流企业绩效评估中的应用

4.1 指标等级及其标准

根据上文分析，梳理出五个维度（一级KPI）包含的十四项二级KPI以及这十四项二级KPI所包含的三十五项KPI，采用与财务维度下求指标权重相同的方法，可以求出所有KPI的权重。由于篇幅所限，仅列出了财务维度下的所有KPI的权重和最终权重。把每个三级KPI划分为优、良、中、合格、不合格五个等级，确定相应指标等级的标准，并赋予相应的分值，然后用相应的分值乘以相应的最终权重，可以得到实际绩效评估的各指标的具体得分，在此令此得分为“等级标准分”。比如，如果满分为100分的话，可以设定优秀的分值为90分以上、良好为80-90分、中等为70-80分，合格为的60-70分，60分以下为不合格，在实际求整体绩效时，可以采用下限为准进行计算。

4.2 评估物流企业整体绩效

在构建的指标体系中，对各个指标赋予“最终权重得分”，“最终权重得分”乘以“等级标准分”得到“各指标实际得分”，然后对“各指标实际得分”求和，得到整个企业的绩效评估总分。下面以财务维度为例来分析物流企业整体绩效的计算。

首先，令某物流企业X的整体绩效为A,设A的满分为100分，因A所包括的财务维度B1，客户维度B2、内部运营维度B3、学习与成长维度B4、信息管理维度B5的权重分别为0.44,0.29,0.13,0.09,0.05,因而财务维度B1对应的满分就是44分，见表8。

其次，根据最终权重计算这六项指标对应的“最终权重得分”。用财务维度下的六个三级KPI的最终权重乘以100分，得B111、B112、B121、B122、B131、B132所对应的“最终权重得分”（为减小误差，精确到一位小数）分别为16.2、8、10、4.8、3.6、1.7。

第三，求各指标的“各指标实际得分”。假定B111、B112、B121、B122、B131、B132被公司相应地评定为优、良、优、中、中、合格，取下限分值可得到“等级标准分”分别为9、8、9、7、7、6，然后用“最终权重得分”乘以相应的“等级标准分”得各指标实际得分。

最后，把财务维度下的各三级KPI的实际得分相加，得到物流企业X的财务维度B1的实际绩效评估得分为36.61分。

表8 财务维度B1的实际总分以及各三级KPI实际分

同理，可采用求财务维度B1的方法，分别求出客户维度B2、内部运营维度B3、学习与成长维度B4和信息管理维度B5及其所属的二级和三级KPI的权重及最终权重，求出各三级KPI的“最终权重得分”和“等级标准分”，并把两者相乘，得相应三级KPI的实际得分，最后把所有三级KPI的实际得分求和，可得到整个公司的实际整体绩效。

5 结语与讨论

5.1 结语

从平衡计分卡的角度分析物流企业绩效评估的维度，利于企业战略平衡，利于全方位分析企业总体绩效，同时避免了非关键绩效指标的出现，使绩效指标简洁而利于实际绩效评估的进行。指标过多，将使得绩效评估更加费时、费力以及耗费更多的资源；过于繁琐的指标还会出现评估实施中对公司正常工作的冲击；最为糟糕的是，过细的指标导致评估后的企业外部环境早已时过境迁，评估结果毫无用处或者价值不大。在平衡计分卡各维度下设置相应的关键绩效指标，可省时、省力、节约成本。

5.2 讨论

5.2.1 关于BSC维度和KPI的确定。物流企业采用平衡计分卡结合关键绩效指标的绩效评估方法，需要确定相应的维度和具体的关键绩效指标。考虑到物流企业种类、业务内容、内外环境、治理结构、现代化程度等的差别，在设置平衡记分卡的维度方面，有必要在传统的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的基础上增加其他维度。

在各个维度下设置的KPI,需要根据公司的战略导向、规模大小、业务范围和业务性质、业务流程以及约束条件等方面设置KPI的层次和KPI的数量。此外，KPI的设定需要遵循SMART原则，即明确性、可衡量、可达性、结果导向、时间限制，必须是由那些能对公司绩效产生重要影响的因素提炼而得。

5.2.2 关于最低级别的KPI等级确定。要使企业整体绩效能真正可量化，还必须对最低级的KPI划分等级，公司可以根据自身的情况确定指标的等级，可划分为五个等级或者四个等级等。公司必须根据相应等级确定相应的标准，即需要界定指标所反映的绩效达到什么程度为优、什么程度为良，什么情况为中等等。

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