中餐“出海”劫

任宇子

近年来，在中国企业“走出去”渐成大潮的形势下，众多餐企也用不同的方式纷纷走出了国门，他们有的与海外企业合作，有的收购海外企业，有的开直营店。

中餐在国际上享有盛誉，但是中餐企业走出去的路，却走得磕磕碰碰。有的铩羽而归，有的惨淡经营，有的客死他乡。到底是什么因素在阻碍中餐企业国际化？它们与国外跨国公司“走出去”的差距在哪里？未来中餐在国外的发展趋势又将如何？

海底捞：美国文化你学不会

“美国人最不缺的就是好奇心”，海底捞创始人张勇曾对《华尔街日报》说，“他们想要什么，我就提供什么。”美国人想要什么呢？他也没有给出答案。

海底捞之所以出名，一个很重要的因素就是提供了非常细致的服务，已经超越了传统的餐饮行业的范畴，打动了消费者。

走出国门的海底捞，这些办法似乎不灵了。相关信息显示，在美国的餐饮软件中，满分是5分，海底捞的评分只有2.5分。

为什么在中国很有优势的服务，在美国反而会成为劣势？失去优势的海底捞，还能有所作为吗？

水土不服

在国内说到火锅，大多数人的第一反应就是海底捞。由于海底捞那些细致得令人意外的服务，被戏称为“学不会的海底捞”。而当业界翘楚海底捞在当地华人和媒体的欢迎中落户美国洛杉矶，却发现自己水土不服了。

走出国门的企业水土不服比较常见。但让人看不懂的是，让美国人最接受不了的，恰恰就是那些让我们觉得“贴心”的服务。

比如说，美甲服务开在餐馆里，在美国人看来，这真的太不卫生了。海底捞在开店之前，就只好砍掉了这项服务。

其次，服务员动辄询问顾客需求的方式，在美国人看来有点侵犯隐私。海底捞团队的热心服务，在美国恰恰没有了用武之地。

更要命的问题是，在美国，海底捞依然忠实地提供着纯正的中文服务，不仅菜单是全中文，就连预订电话也没有英文。

相关人士认为，海底捞在国内受追捧，国外遭冷遇，只因长处在美国全都用不上，“老美不理解为啥火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示‘我们可以提供什么，可能一分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。”

除此之外，由于中美对服务业的定义也不同，“变态”服务也很难复制。在国内，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。

海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国内对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。

“这是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺认为，“中国企业到跨文化的背景里，如果是带着成功经验过去的话就必败无疑。因为所有在中国成功的因素都不成立了，尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速反应、追求客户满意度为出发点的企业。”

价格偏高

最受当地人诟病的则是价格。在海底捞吃顿饭，平均每个人得花40美元，这个价钱，在当地的餐馆里能吃到龙虾套餐，而且还能外带点心和甜品。

还有评价说“海底捞”在美国应该定价偏低，因为美国的文化是要给小费的。

一向低调的海底捞创始人张勇在微博上回应道：“价格贵说明市场调研不足，中国产品在外应便宜取胜。而我们在新加坡高于同行的定价小有成绩后变得有些主观，听取各方意见不足。没有英文菜单说明顾客是以上帝的价值观不牢固。我们有些急于求成。”

王钺分析，海底捞在国内之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议价能力，但这一前提在美国市场并不存在。

而定位高端带来的，相反是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到规模的平衡点，才有盈利。盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺表示。

火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线，更是难上加难。

另一方面，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间内服务好这些中高端消费者更不容易。”王钺解释。

人手不够

细致的服务所依靠的是大量的人力。

2012年11月2日，海底捞发通告称新加坡直营餐厅开始试营业。营业不到一周，紧接着11月6日，海底捞就发布通告向消费者致歉，由于工作准许证问题，国内选拔出的老员工不能及时到位；同时本地员工即便达到人民币8500元左右，在当地算是不错的待遇，也很难招聘到充足的人手。

海底捞的回应是：新加坡当地人力成本比内地高出不少，同时由于“该餐厅的老员工人员较少，在对新员工的带动上力度不够，导致前期服务人员业务水平不强，服务跟不上，餐厅没有全面开放”。

一个月后，海底捞称人力问题已经基本得到解决，新加坡直营餐厅在2012年12月13日全面营业。

初次进入海外业务，海底捞新加坡分店开店初期，就遭遇了人力资源短缺的困难。相似事情不只发生在新加坡。

事实上，“海底捞”在美国的麻烦事儿在门店开张前就已经发生，2013年7月，当地一家媒体就报道过“海底捞”的木匠工人曾在其门店建筑工地上打出“Shame on Haidilao”的示威条幅，原因是雇佣非工会的工人。

“海底捞”一直以员工待遇好而著称，这样的丑闻无疑是对“海底捞”一个巨大的挑战。

“海底捞”的员工福利、薪资和待遇是被人所认可的，丰厚的薪资和免费的食住吸引了很多来“海底捞”工作的优秀人才。他们在这里不是寻求一份打零工的机会，更多的是在餐饮业有一个很好的职业发展路线。

可是在美国，很多在餐馆打工的人大多是外来移民人员，他们大多没什么文化，只是为了挣一些零用钱而且并没有一个稳定的职业规划，所以自然也不会对企业有什么忠诚感和上进心，所以在美国服务质量也就大打折扣了。

“我们正按照美国的《劳工法》进行招聘美国店的人员。对于在海外开店，我们还没有经验，对在经营中出现的问题，我们会努力逐步完善和解决。”海底捞对外事务负责人称。

“Is everything OK so far （你的一切都好吗？）”

入乡随俗既是生活规则，也是经营之道。

为了入乡随俗，海底捞的海外团队下过一番功夫——将中国常见的大火锅改成了分餐制的“小火锅”；把地点选在近五成以上居民都是华人的地方，降低了对中餐的接受门槛；而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚，以及特色服务如美甲按摩则并未列入洛杉矶的分店之中——一些在中国的“比较优势”到了美国已经被省略了。

创始人张勇唯一坚持保留的是“舞面条”的节目，服务人员往往要经过4至6个月时间才能练好这一招。问一个去过中国海底捞的美国朋友，他说印象最深的就是“舞面条”，“我们这里只有爵士乐表演”。

对于“好的服务”的定义也因国别而异。在《海底捞你学不会》一书中关于员工的“创新”的例子不胜枚举，其中有一条写到，“北京六店领班彭梅，无意中看到客人桌上的结婚请柬，得知客人是12月12日结婚，当天她特意买了玫瑰花给客人送去，客人和亲朋好友都感到太意外了！”

但这些“学不会”的“创新”在美国却可能成为微妙的文化冲突。在纽约体面一点的餐馆中，你听到的多是“Is everything OK so far”（到目前一切都好吗？） 这是一句善意的问询，懂得察言观色的服务生甚至不会在谈兴正浓的时候闯入，往往等上菜间隙或谈话渐息时递上这句话。如果服务生热切地留意到客人的“婚礼”临近并买了玫瑰花，就会引发触及隐私的尴尬。隐私这事美国人还是相当看重的。

“美国人最不缺的就是好奇心”，海底捞创始人张勇曾对《华尔街日报》说，“他们想要什么，我就提供什么。”美国人想要什么呢？他也没有给出答案。要想赢得美国人的胃，海底捞不仅要调整自己的产品，还要磨合文化与口味。这些就是海底捞要学会的东西，唯有时间才能解决。唯一可以想象的是，一个能在这里持续经营的海底捞，既要保持自身的特色，也要做到恰如其分的本地化。