人力资源管理人员胜任力分析

张庆伟 宋晓玲

摘要：人力资源管理人员的能力素质，是影响企业人力资源管理工作有效性的关键因素。本文阐述了胜任力的内涵，总结了前人关于人力资源专业管理人员的胜任力研究，提出了人力资源管理人员胜任力主要特征及在管理实践中的运用。

关键词：人力资源管理;胜任力;素质

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0149-02

當前，随着全球化的不断深化、信息技术的快速发展，人才在企业发展中的核心作用越发显现出来。企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源管理工作在企业中也日益重要。人力资源管理人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到人力资源管理的有效性，从而影响人力资源劳动成效。因此，对人力资源管理人员胜任力进行研究，为人力资源管理人员的招聘提供依据，为绩效管理与培训开发提供评价标准，将有助于提升人力资源管理水平，实现企业的发展战略。

一、胜任力的概念与特点

胜任力（competency）是美国心理学家、哈佛大学麦克利兰1973 年在《测量胜任素质而非智力》一文中提出的重要概念和相关研究方法。麦克利兰认为：真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。国内外大量学者对胜任力进行了深入研究，提出了不同的定义。目前，广泛使用的胜任力的定义是：动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征（Spencer，McClelland & Spencer，1994）。胜任力有三项重要的特征：

第一，胜任力与员工工作岗位的要求紧密相关。胜任力会受到岗位特征、工作环境和工作条件的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一工作岗位上可能成为影响其发展的制约因素。第二，胜任力与员工工作绩效密切相关。胜任力可以预测员工未来的工作绩效水平。第三，胜任力可将绩效优秀者与绩效一般者进行区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能被定义为胜任力。

二、人力资源管理专业人员的胜任力模型

1.人力资源管理人员胜任力界定及相关研究

关于人力资源管理人员，2001年我国劳动和社会保障部正式颁布企业人力资源管理人员国家职业标准，将企业人力资源管理人员定义为从事“人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员”。结合前述对胜任力的界定，人力资源管理人员胜任力是指：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、技能等能够可靠测量，并可以把企业人力资源管理人员高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征。

胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，是胜任特征的结构形式。国内外大量学者对人力资源管理人员胜任力及其模型进行了持续、深入的研究。其中，影响最大的是Spencer夫妇（1993）。他们发现，不同层级的人力资源管理人员所需要具备的胜任特征是不尽相同的，首次提出了不同层级的人力资源管理岗位胜任特征差异性的思想。Young（1994）等构建了人力资源管理人员胜任力模型，主要由人力资源管理技能、业务技能、变革技能、人际信任四部分组成。Johnsona等（2002）在综合分析大约一百篇人力资源胜任力相关文献的基础上，提出了人力资源从业者胜任特征模型，主要包括五个维度：知识维度、技能维度、人格维度、行为维度及价值观维度。国内顾琴轩、朱牧、陈万思等学者，也对人力资源管理人员胜任力进行了大量的研究。

综合分析国内外学者对人力资源管理人员胜任力的研究结果，由于不同学者所采用的研究方法不同，研究对象不同，统计方法不同，因此，在胜任特征维度、特征项目等方面没有得出一致的研究成果，没有形成一个得到广泛认可的人力资源管理人员胜任特征模型。

2.人力资源管理人员胜任力的基本维度

本文综合运用文献分析法，对近年来关于人力资源管理人员的胜任特征研究文献进行分析总结，认为胜任力维度基本可以分为五个方面：

（1）个性特质维度。为人诚信正直，言而有信;做事客观、公正、讲规则;人际敏感性强，具有较强的洞察力;成就动机较强，具有进取心和事业心;工作谨慎、细致，保密性强;富有热情，平易近人，亲和力强;对压力、不确定及变革的承受能力强，善于自我控制。

（2）管理能力维度。具有战略思维和战略眼光，熟悉企业经营管理知识，熟悉企业业务流程和战略文化，具有商业敏锐感和前瞻性，信息收集能力强，积极关注业务发展变化趋势;分析思维能力强，善于分析内外部优势劣势，从而做出合理决策;善于系统思维，能站在全局高度，系统思考企业整体运作。法律意识强，具有法务管理能力。能够以客户服务和员工服务为导向，提升人力资源效用。

（3）创新能力维度。工作敢于创新，积极参与企业变革与创新管理，推动业务流程重组;敢于质疑权威，能够主动提出新思路、新想法、新措施;鼓励发表不同意见，注重吸纳他人建议，重视方式方法的多样性;善于统筹规划，能够协调处理变革创新过程中的矛盾，推动创新措施的落实。

（4）文化管理维度。注重组织文化的建设和宣传，通过宣传企业战略、远景、使命，营造文化氛围，统一员工价值观;能够积极组织策划各种活动，促进企业文化落实，从而凝聚力量，形成合力;善于员工管理，能够通过积极激励他人，增进士气;善于与员工合作，易于与大家共享知识。

（5）专业实践维度。熟悉国家人力资源政策法规，具有人力资源管理体系设计能力，善于和相关部门沟通、协调，共同推进人力资源制度、规定的实施;具有号召力，对他人的影响力强;具有识人辨认能力、培训指导能力和员工发展能力;语言表达能力和文字表达能力强，具备持续学习能力。

三、人力资源管理人员胜任力模型的实践应用

人力资源管理人员胜任力模型的建立，可广泛应用于人力资源管理人员的招聘、培训、绩效、薪酬等各模块工作，有力地提升人力资源管理者人岗匹配度，增强管理绩效，提升人力资源效能。

1.基于勝任力的工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，影响着人力资源各个方面的运作。基于胜任力的工作分析就是以胜任力为基本框架，通过对岗位胜任特征关键要素以及组织因素进行深入分析，来提炼出岗位所需的胜任要求。通过胜任力模型建立起来的岗位工作分析，能够更加准确、更加有效地分析出实现在该岗位达到业绩优秀者的主要职责、任职资格要求等，从而达到 “人员—岗位—组织”的匹配。

2.基于胜任力的人员招聘

基于胜任力的人员招聘，是在工作分析的基础上，根据人力资源管理胜任力模型的各胜任特征和绩效优秀者的行为标准，开发针对性强、信效度高的心理测试、专业笔试、文件筐、结构化面试等选拔工具，应用于招聘全过程。在传统招聘要求知识、技能匹配的基础上，基于胜任力的人员招聘，强化了对内隐特征、人格特征的匹配。尤其是个性特质具有稳定性和一致性，不易改变，因此在招聘环节将个性特征不符合者筛除至关重要。

3.基于胜任力的绩效管理

胜任力模型的核心就是提炼区分绩效优秀者与绩效一般者的指标，首先需要确定关键的绩效标准。通过胜任力模型的建立来提取的绩效考核指标，除了能对业绩标准进行科学评价外，还将科学预测员工的胜任力潜能和长期工作绩效。基于胜任力的员工绩效管理重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为人力资源决策提供科学、准确、公平的依据。

4.基于胜任力的培训开发

基于胜任力的人才开发，重点是对员工进行关键胜任特征的培养，增强员工取得高绩效能力和胜任力发展潜能，它将培训的内容从工作基本需要拓宽到绩效行为、知识、态度、个性特质等各个方面。对人力资源管理专业人员的培训开发，除了知识、技能培养外，尤其需注重对业务能力和人际能力的长期开发。

5.基于胜任力的生涯规划发展

当前，实现人力资源效能的一项重要工作是开展员工职业生涯规划，使人力资本不断增值。通过构建胜任力模型，对员工进行胜任力潜能评价，将帮助员工深入了解其个人特质与岗位需要的一致性。根据潜能评价结果来设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施过程中对员工提供支持和辅导，将不仅能帮助员工实现自身发展目标，也将提高员工的核心技能，促进个人与企业绩效的提升，从而实现员工与企业共同成长。

参考文献：

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（责任编辑：包万平）