关于企业绩效考核工具选择的研究

王韶聪

摘要：21世纪是知识经济时代，所有市场的竞争归根到底是人才的竞争，如何吸引和留住优秀的人才是企业保持核心竞争力的重要保障。作为企业人力资源管理的重要组成部分，绩效考核对于人才的选、用、育、留起着关键性的作用。本研究就是在梳理现在普遍使用的绩效考核工具基础上，为企业绩效考核方法的选择提供参考依据。

关键词：企业；核心竞争力；绩效考核工具

一、企业绩效管理的含义与作用

企业绩效管理指组织的各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。科学合理的绩效管理，不仅能够保障组织目标的实现，而且可以在组织范围内营造一种公平、公正的组织文化氛围，使员工各尽其才，发挥员工的主观能动性，吸引和留住企业发展所需的关键性人才。

二、企业绩效考核工具的比较

绩效考核工具的正确选择是绩效考核工作顺利进行的基础。下面对于目前企业使用比较多的绩效考核工具进行比较。

（一）360度绩效考核

360度绩效考核方法是从员工日常工作活动涉及的多个方面（包括直接上级、同事、下属、客户等）入手，多维、立体、全方位的评价，并且将考核的结果反馈给员工，作为员工绩效改进的依据。通过不同方面考核员工的工作行为，不断地考核诊断、反馈改进，最终提升组织的整体绩效水平。但是，360度考核方法能否有效地实施还要受到一些因素的影响，如公司高层领导的支持、相互信任的企业文化、考核程序要循序渐进等。

（二）KPI绩效考核方法

KPI又称关键绩效指标，是通过研究企业中某岗位优秀员工和普通员工的绩效水平，总结归纳完成企业组织目标的关键性素质要求。企业在寻求组织自身KPI的时候要遵循SMART原则，即S（具体性）、M（可度量性）、A（可实现性）、R（现实性）、T（时限性）。通过量化的指标体系，把在一定的考核时期内应该完成的任务量作为绩效考核的标准。但是，KPI指标的选取结合企业不同岗位的不同内容和性质而有所不同，如不同的管理层级的管理者对于技术技能、人际技能、概念技能的要求也不一样。

（三）BSC平衡计分卡

平衡计分卡将企业的战略目标逐层分解为各种相对具体的相互平衡的绩效考核指标体系，对这些考核指标进行不同时段的考核，从而保障企业组织目标的顺利实现。一般从以下四个角度审视企业。一是客户视角，即客户如何看待企业；二是内部业务流程视角，即明确企业的优势是什么；三是学习和创新视角，即能否不断提高并且创造企业价值；四是财务视角，即能否满足企业所有者。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，完成绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的过程。

（四）排序法

排序法是根据企业员工的实际工作表现从优秀到一般的排列。排序分简单排序法和交叉排序法。简单排序法是根据员工的实际工作效果进行排序的，而交叉排序法是先从所有员工中选择最优秀的员工，然后再从剩下员工里面选择出表现最差的员工，如此交叉反复，最终确定员工绩效排列顺序，作为薪酬水平的参考标准。

（五）强制正态分布法

强制正态分布法是指规定员工人数的一定百分比作为优秀绩效水平的员工，另外一定百分比作为差劲绩效水平的员工，中间大多数员工绩效水平相当。这样的绩效考核方法，不管员工工作多积极，总会对一部分员工做出较低的绩效评价，对于激励员工的工作能动性非常有效。

（六）目标管理法

目标管理法是由企业现代管理之父彼得·德鲁克提出的。企业日常经营管理活动的顺利实施依赖于对企业组织目标的把握，为了使得处于不同管理层级的组织成员都能够明白企业的宗旨、愿景、战略目标，应该将组织目标逐层分解为各个部门科室、生产车间的具体的工作目标计划。目标管理的绩效考核就是依据员工目标计划的内容完成情况来决定员工的绩效水平的。目标管理法的实施要点在于要制订科学合理的任务计划，确保目标的两重性，即努力可以实现并有一定的难度。

（七）关键事件法

关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。该法遵循STAR原则，即通过研究在某一特定的情境中，为了实现特定的组织目标，采取了什么样的行为，最终导致了怎样的后果，通过事后结果的反馈总结，提取出胜任岗位的素质，以此作为员工考核的依据。

（八）行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。实施步骤如下：一是获取关键事件；二是建立绩效评价等级；三是对关键事件重新加以分配；四是对关键事件进行评定；五是建立最终的工作绩效评价体系。

三、不同绩效方法的归类及实际适用范围

（一）绩效考核方法的归类：行为导向和结果导向

行为导向的绩效考核有行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、排列法等；结果导向的绩效考核方法有目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等。

（二）行为导向绩效考核方法的适用范围

行为导向绩效考核适用于企业追求建设高素质、稳定员工队伍的主导目标；团队合作要求高、独立性较低；工作内容、完成方式、程序和结果等确定，结构化程度高，个人自由发挥空间有限；工作复杂程度低的；工作层级低，工作内容徽观、具体、结构化程度高的；工作目标难以量化的；组织的规模小，分工简单，员工个人绩效对组织业绩有直接影响；强调员工发展的组织文化；外部环境相对稳定、竞争压力较小，企业战略更倾向于可持续发展的等。

（三）结果导向绩效考核方法的适用范围

结果导向绩效考核适用于企业追求快速实现绩效目标的；独立性较高，个人对工作控制力强；工作内容、完成方式、程序和结果等确定，结构化程度低的；工作复杂程度高的；工作层级高，复杂而抽象的；工作目标可量化的；组织的规模大、分工细，工作相关性较高的；倾向于关注工作任务本身和员工工作结果的组织文化；外部环境复杂、竞争激烈，更强调当前的工作成效的等。

四、总结

绩效管理对于企业保留优秀人才，营造公平的企业文化环境至关重要。不同的企业要根据自身不同的关注点和需要，选择最合适的考评方法对员工进行必要的绩效考评。根据分析，建议采用综合几种绩效工具的优点来实施的策略。所以，企业在选择绩效考核方法应该根据不同部门、不同岗位、不同工作性质及对岗位要求能力的不同而選择合适的方法。

参考文献：

[1]邓成超，张德祥，张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨——基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题，2011（07）.

[2]孙永玲，毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3]曹雁，吴英策.企业绩效考评方法的选择研究[A].基于全球视角的人力资源理论与实践问题研究——国际人力资源开发研究会第六届亚洲年会论文集（中文部分）[C].2007.

（作者单位：河南财经政法大学）