基于共同体理论的多校区管理研究

于雅楠

摘要：据统计，未来三年的小学入学率将不断攀升。为缓解中小学入学压力，均衡教育资源，出现了名校办分校、小

区配套校、城乡学校一体化、一校多址等多种类型的办学形式。但是在多校区的办学过程中，由于地理位置、

师资、生源等差异，导致管理中出现了一些问题。本文基于“共同体理论”，从建立共同愿景、均衡发展、加强沟

通交流、以人为本、自主管理、加强凝聚力等几方面内容为着眼点进行分析，提出一校多址的“一个法人、多

校区管理”的管理策略，并指出运用现代信息技术在多校区管理中的优势，为中小学多校区管理提供借鉴。

关键词：基础教育 共同体 多校区 管理策略

据统计，2001年到2012年仅北京市每年出生

人口就从59759人上升至132227人，10年间涨幅

高达两倍多。由此推算，六年后小学入学率亦将不

断攀升，未来也将不断走高。但是，2009～2012年北

京市的小学学校数量却呈现逐年递减趋势。实际

上，之所以学校数量会减少，是由于学校开始采用

多校区办学等原因。据首师大二附2009年的一项

调查研究数据显示，仅海淀区就有48所采用多校区

办学的学校，其中有小学36所、中学8所。近年来，

为缓解中小学巨大的入学压力，均衡教育资源，满

足人民群众“上好学”的愿望，各地先后出现了名校

办分校、新建小区配套校、城乡学校一体化、一校多

址等多种类型的办学形式。多校区办学初步实现了

量的保证，但是尚未达到质的飞跃。因为在多校区

的办学过程中，由于地理位置、师资、生源等差异，

导致管理中出现了一些问题，较难保证多校区同质

发展。在北京市采用多校区办学的学校中，有些学

校利用信息化技术手段，来保障多个校区之间的优

质同步发展。无论是行政方面，还是业务方面都做

了非常扎实的工作，也取得了较好的成效，但是对

于这种多校区管理尚未进行理论梳理，没有形成一

种模式。因此本研究希望通过对此类学校的多校区

管理进行探析，一是发掘多校区有效管理的因素，

二是指出管理中存在的问题，归纳梳理多校区有效

管理策略，以期为中小学多校区管理提供借鉴。

一、多校区管理存在问题

随着科学技术的不断进步，经济社会的发展，

现代生活节奏越来越快，人们的物质生活质量不断

提升，但随之也加剧了人与人之间、人与社会之间

的孤独感和疏离感。传统学校的科层制使组织过于

机械，教师没有参与决策权，工作过于单调刻板，缺

乏情感交流，导致师生之间的疏离、学生与学校之

间的疏离、教师与学校之间的疏离。在多校区管理

中，这一问题更为突出。

首先，增加校区意味着学校规模扩大，管理人

员增多，致使管理层级增加或者管理跨度增大，因

此就会出现多头领导、责权不清、相互推诿等问题。

加之各校区分处于不同的地理位置，教师往返于校

区之间的时间成本、交通成本也相应增加。凡此种

种都可能导致校领导难以决策、管理效率不高。

其次，由于各校区在教学资源、师资力量、硬件

设施等方面存在差异，导致校区间发展不均衡。相

比单一校区，多校区开展的教研活动、学生活动等

很难达到同步。虽然名义上是同一学校，却难以保

证同等的教学质量。长此以往，不仅影响学校的声

誉，也会使家长在选择学校时出现厚此薄彼的现

象。教师也会因此产生心理落差和疏离感，降低工

作热情。

再者，多校区管理过程中，还容易出现学校文

化弥散等现象。学校文化是学校长期历史积淀而

成，由于各校区之间交流不畅，学科间沟通受阻，影

响学校文化的整体传播。

此外，家长对学生的教育投入和关注度存在较

大差异。由于地理位置不同、学生家庭背景不同，家

长对学生的教育投入和关注度也会存在差异。一般

而言，家长受教育程度越高，对学生在校情况的关

注度越高，对学校的要求也越高。不同素质的学生、

家庭对于教育的需求存在差异。正是各个校区之间

这些差异的存在，导致家长的不理解、教师的不认

同。学校、家长、教师、学生相互之间缺乏信任，校区

之间相互独立，缺少凝聚力。

二、一校多址的办学模式

一校多址是指学校只有一个独立法人地位，在

地理位置上至少有两个不相连的校区。以北京市为

例，根据校区在地理位置上的不同，又分为同区和

跨区两种类型，例如多个校区均位于海淀区，或者

分布于海淀区、朝阳区等。根据建校类型，又可分为

新建校和合并校。

本文所指的多校区管理是多个校区一个法人、

一个财务，采用一校多址的办学模式。在该模式下，

为建立共同愿景，学校实行“集中决策，分权执行”

的一体化管理，以业务管理为主，行政管理为辅。学

校管理层主要由一个大校长和几个常务副校长组endprint

成。大校长统管所有校区战略决策，各校区副校长

分管人事、招生、党支部、科研、德育等工作。副校长

虽然分属不同校区，但实际负责的是全校的相关工

作。以德育为例，一个校区的副校长统管多个校区

的德育工作，具体到每个校区再由各个校区的德育

主任负责管理。教学主要通过学科来管理，分为语

文、数学、英语、艺术、科技、体育六个学科领域，每

个学科领域由一位学科主任来牵头，根据学科人数

的多少，以及各个学科不同的需求，再分配学科组

长等负责人。

三、多校区共同体管理策略

1.建立共同愿景

共同愿景是整个组织中人们内心的图景，这样

的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从

而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致

性。学校共同愿景的建立体现在学校的决策方式

上，各校区采用自上而下与自下而上相结合的方式

制定决策。首先教师提出建议，然后由学校干部来

汇总，接着再召开组长会议讨论，讨论后在学校公

布初稿，然后再进行教代会修改，几经商讨最终定

稿。根据决策事件的类型，中间的过程会有所简化，

但其本质是从教师中来，到教师中去。各个校区集

中决策，制定统一方案，然后再由各校区根据自身

特点，分权执行。比如学校每学期有统一的活动，以

往学校在制定活动方案时，都是各校区负责人分头

行动，耗时耗力，质量不高。但是在这种“集中决策，

分权执行”的模式下，各校区负责人共同协商，拿出

一套东西。各校区的总方案是一个版本，然后各个

校区再结合自身特点进行加工，省时省力，提高质

量。这样做的优势有两点：一是便于管理，二是提高

效率。

2.均衡发展

多校区管理中面临的首要问题就是信息沟通

难。但是随着信息技术的发展，这一问题已经得到

了有效应对。信息技术可以显著提高管理者监控个

体和团队工作绩效的能力，使组织成员能够掌握更

完整的信息来制定更快速的决策，而且为组织成员

提供更多的机会来进行协作和共享信息。一体化

管理的目标是保证各校区优质发展，保证同一个质

量的前提就是要做到同步。学校的所有事情，包括

教研备课开会等等，都是同步发生、同步完成，一个

声音、一套管理、一个要求。各校区分处于不同的地

理位置，传统上传下达的做法很难实现同步。因此

信息技术手段就成为多校区同步发展的有力保障。

技术上达到先进的信息化水平，专业上有一支肯奉

献、能力强的信息技术教师团队，有了以上两方面

的助力，多校区同步、优质发展才得以实现。各校区

之所以要同步发展，其中最主要的原因是秉承“同

步、优质、特色发展”的理念，要让教师们感受到各

校区之间是完全平等的，没有主次之分，各个校区

要凝聚成一股力量。

3.建立健全深入沟通机制

一个好校长就是一所好学校，说明校长的办学

理念、领导风格以及决策能力等方面对学校的发展

是至关重要的。一所好学校更离不开一支优秀的教

师队伍，因为教师是执行者，教师是沟通学校与学

生的桥梁。因此学校与教师之间的沟通就显得格外

重要。对于多校区办学，或者吸纳兼并校教师的学

校而言就更是如此，需要学校与教师之间进行深入

沟通以消除教师对学校的隔阂，来加强教师的归属

感和认同度。学校管理者需要谨记，在与教师沟通

时，关键不是说什么，而是如何说的，沟通方式很

重要。作为学校的领导要考虑干部的需要、教师的

需要，透过教师来辐射班级管理，最终传递给学生。

不管是给教师分配任务，还是对教师进行考核，都

应该从教师的角度出发，切实考虑到教师的想法、

顾虑、担忧，以及他们所面对的困难。在沟通的过程

中要让教师了解你对他的体谅，让教师明确校方的

目的。这个过程会经历起初的陌生隔阂，通过双方

的理解、包容和接纳，到最后的开诚布公。家园文化

在这里也是让教师感受到爱与关怀，获得归属感。

在决策过程中更多地听取教师们的声音，能够获得

更多的认同，有利于对教师的激励，同时保障工作

顺利开展。

4.创建自主平等包容开放的学校氛围

创建自主、平等、包容和开放的学校氛围有利

于加强教师团队凝聚力。多校区管理中的一个难题

就是人心不齐。但是也有不少学校做的很好，教师

对学校提出的管理文化和育人理念非常认同，对干

部的满意率也很高，对职称评定的结果也很满意。

学校体现一种公正平等的管理文化，每一位教师都

是同等重要的，学校在发展过程中关注到每一位教

师的成长，为每个人提供发展的平台和机会，做到

因人培养。面对一些起初不能适应学校管理的教

师，学校不是采取强硬手段迫使其离开，而是给教endprint

师时间去适应，对其进行引导，只要有进步的空间，

就给教师机会。在一些刚性制度上也采取弹性执行

的方式。比如考勤制度，特殊情况要特殊处理，很多

时候需要换位思考，不能机械的按制度执行。这一

点也充分体现了学校的人性化管理，但是过程中要

注意度的把握。理解和包容是相互的，教师感受到

学校的关怀，自然也不会肆意妄为。正是由于学校

对教师的信任，从而培养了教师的自主自觉。正是

这样一种内外相通，表里如一的人性化管理，正是

这样一种自主、平等、包容、开放的学校氛围，使教

师们紧紧凝聚在一起，为学校发展共同协商。

5.构建以人为本的家园文化

学校的核心是育人，涉及两个群体，一是教师，

二是学生。学校应以师生为本，创建家园共同体。目

前的教改更多强调的是以生为本，一切从学生出

发，往往忽略了这一行为的执行者——教师。实际

上，学校发展的关键还在于教师，只有教师参与到

过程中，并在其中得到发展，教师获得教书育人的

幸福感，才能更好地服务于学生。比如学校举办读

书节，如果教师也参与进来，作为参与者去读各个

年龄段孩子喜欢的书籍，认真去感受孩子的内心世

界，这样相比仅仅作为组织者而言，能够取得更显

著的效果。不是为了活动而活动，而是真正考虑到

孩子的需要，他能够获得哪些成长体验。诺丁斯指

出，“最好的学校应该和最好的家庭相似”。家庭所

追求的更多的是包容、理解、相互支持、相互关心，

那么学校创设的家园文化更多的就是要关注教师

的内心感受，体现学校对教师的关爱，教师自然而

然就会将这种真实的内心情感传递给学生。校长要

做的就是给教师们更多的空间、更多的支持，以及

更多的指导，让每一个人站在合适的位置上发挥最

大的能量。

以上从五个方面对多校区管理的策略进行描

述和分析，虽然这些方面对于提高管理水平的有效

性方面已经在学校层面实践中得到初步印证，但是

仍然有其局限性。比如在多个校区的信息沟通、人

事制度、教师交流等方面，各个校区在地理位置上

的远近很重要。此外，在物质层面、技术层面和制度

层面都需要有较强的保障。如何能够持续地增强教

师对学校的认同，保持教师与干部之间的融洽关

系，创建家园共同体，还需要进一步探索。endprint